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MbO – Management by Objectives – Erklärung & moderne Alternativen

Management by Objectives – kurz MbO – revolutionierte seinerzeit die Management-Welt. Es wurde schnell zu einer der beliebtesten Methoden zur Zielsetzung.

Im Folgenden erhalten Sie eine kurze Definition sowie Informationen zum Ursprung und zum Grundprinzip von MbO. Außerdem werden Vor- und Nachteile der Methode aufgezeigt und der Unterschied zu anderen Konzepten verdeutlicht.

Definition: Management by Objectives

Management by Objectives – auf Deutsch „Führung durch Zielvereinbarung“ – entspricht transaktionaler Führung. Die Methode wurde 1954 vom US-amerikanischen Ökonom Peter Ferdinand Drucker in seinem Buch The Practice of Management veröffentlicht. Ziele und Zielerreichung wurden damit per Definition zu zentralen Aspekten für und in Unternehmen.

Ziel von MbO ist, Teamarbeit zu fördern und die Unternehmensziele bis auf die Ebene der Mitarbeitenden zu tragen. Außerdem soll die Methode den Mitarbeitenden etwas Raum für Eigenverantwortung und individuelle Maßnahmen zur Zielerreichung geben.

MbO-Ziele fürs Marketing können beispielsweise so aussehen:

  • Verdoppeln der Abonnenten unseres Newsletters
  • Anheben der Besucher unserer Webseiten um 40 Prozent

Hier noch Beispiele für MbO-Ziele in der Personalentwicklung:

  • Die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei über 89 Prozent halten
  • Ein Trainingsprogramm für Führungskräfte einführen

Die Angestellten können nun individuelle Maßnahmen ergreifen, um diese Ziele zu erreichen.

Das Grundprinzip von MbO

Die folgende Abbildung zeigt die Hauptbestandteile des MbO-Konzeptes:

Management by Objectives Hauptbestandteile

Diese Punkte 1 bis 3 werden im Folgenden genauer untersucht.

Zielvereinbarung

Unternehmen, die MbO nutzen, legen Ziele in der Regel auf ein Jahr fest. Zum Ende beziehungsweise zu Beginn eines Jahres werden Ziele auf Ebene des Unternehmens gesetzt. Aus diesen werden Ziele für die Abteilungen und Teams abgeleitet. Mit Blick auf diese übergeordneten Ziele werden Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern getroffen.

Als erreicht gilt ein Ziel ab einem Grad von 100 Prozent. Oft wird eine Übererfüllung angestrebt.

SMARTe Ziele

Das SMART-Konzept von George Doran gibt Qualitätsansprüche vor, die an die Formulierung von Zielen gestellt werden. Es wird gern eingesetzt, wenn im Rahmen von Zielsystemen, wie MbO (oder auch OKR), Ziele formuliert werden.

SMART formulierte Ziele sind:

  • specific (spezifisch)
  • measurable (messbar)
  • achievable (erreichbar)
  • reasonable, relevant (realistisch, sinnvoll, relevant)
  • time-bound (terminiert, zeitgebunden)

SMART stellt eine gute Ergänzung zu Tools für Strategieausführung dar, keinesfalls aber einen Ersatz.

Feedback zur Zielerreichung

Bei der jährlichen Überprüfung wird nicht die eigentliche Leistung eines Mitarbeitenden beurteilt. Viel mehr wird überprüft, ob die einzelnen, zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft vereinbarten Ziele erreicht wurden – auch im Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele.

Dies wird anhand des Grades der Zielerreichung ermittelt. Ab 100 Prozent sind vereinbarte Ziele erreicht und die Mitarbeitenden erhalten die entsprechende Belohnung.

Belohnungen für die Zielerreichung

Bei MbO ist das Erreichen von Zielen mit Belohnungen verknüpft. Das können Prämien bzw. Boni sein, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen. Die Motivation kommt hier von außen – die sogenannte extrinsische Motivation.

Die Aussicht auf Belohnungen kann motivierend wirken, aber auch problematisches Verhalten bei den Mitarbeitenden wecken (Näheres dazu im Kapitel Vor- und Nachteile von MbO).

Wir unterstützen Sie bei der OKR-Einführung, beim OKR-Training und in der Optimierung der Anwendung von OKR in Ihrem Unternehmen.

Vor- und Nachteile von MbO

(Tabelle auf Smartphone horizontal scrollbar)

VorteileNachteile
Fokus auf Ziele:
Mit dem Ansatz, Ziele in den Vordergrund zu stellen, revolutionierte Peter Drucker die Management-Welt. Immer mehr Unternehmen setzen seitdem auf Zielsysteme.
Extrinsische Motivation:
Prämien für die Zielerreichung klingen verlockend, können langfristig aber viel Negatives bringen.
Es können Interessenkonflikte entstehen, weil Mitarbeitende egoistisches, opportunistisches Verhalten entwickeln.
Außerdem können Mitarbeitende die Neigung entwickeln, ihre Ziele so niedrig wie möglich anzusetzen. Heruntergehandelte Anforderungen ermöglichen es, schneller die Belohnungen zu bekommen.
Eventuell entsteht eher Konkurrenzdenken anstelle der angestrebten Teamarbeit.
Darunter leidet auf lange Sicht die Qualität der Arbeit.
Unternehmensziele erreichen die Ebene der Mitarbeitenden:
Indem die Unternehmensziele für die Belegschaft öffentlich gemacht werden, können alle Tätigkeiten auf diese Ziele ausgerichtet werden.
Zielerreichung ab 100 Prozent:
Die Motivation, Ziele zu 100 Prozent zu erreichen, schöpfen Angestellte aus der Aussicht auf Prämien. Diese beiden Aspekte können bewirken, dass die Mitarbeitenden ihre Ziele herunterhandeln, um schneller an die Belohnung zu kommen.
Mitbestimmung bei der Zielsetzung:
Dass Mitarbeitende ihre persönlichen Ziele und Ideen mit einfließen lassen können, hebt ihre Motivation. Sie können sich mit diesen Zielen identifizieren und sie erfüllen sie wie persönliche Ziele.
Kontrolle notwendig:
Durch die Freiheiten in der Gestaltung der individuellen Maßnahmen muss der Fortschritt der Mitarbeitenden durch Vorgesetzte kontrolliert werden.
Eigenverantwortung und individuelle Initiativen:
Die Mitarbeitenden können selbst entscheiden, auf welche sie Weise ein vorgegebenes Ziel erreichen möchten. Dies gibt ebenfalls Motivation und ein Gefühl von Mündigkeit.
Hoher Abstimmungsaufwand:
Jede/r Mitarbeitende setzt im Einzelgespräch mit der Führungsebene die einzelnen Ziele. Weil dies ein relativ großer Aufwand ist, werden die Zielvereinbarungen im Laufe des Zyklus meist nicht noch einmal angepasst - maximal in einer halbjährlichen Überprüfung.
Entlastung für Führungskräfte:
Da die Mitarbeitenden eigeninitiativ Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeiten und durchführen, muss der Vorgesetzte nicht die Aufgaben/Tasks verteilen. Er muss zu Beginn des Jahres nur die Zielvereinbarung treffen.
Jährliche Kontrolle der Zielerreichung:
Dass die Zielerreichung jährlich, manchmal halbjährlich stattfindet, kann einen starken Mangel an Agilität bedeuten.
Spontane Kurskorrekturen als Reaktion auf überraschende Ereignisse sind auf diese Weise nahezu unmöglich.

OKR: der Nachfolger von MbO

Aus dem MbO-Konzept von Peter Drucker entwickelte sich in den 1970er Jahren die moderne OKR-Methode. Andy Grove, der seinerzeit Executive Vice President of Operations des Chipherstellers Intel war, nannte seine Methode anfangs auch “iMbO – Intel Management by Objectives” und erst später OKR – Objectives and Key Results.

(Tabelle auf Smartphone horizontal scrollbar)

 MbOOKR
ZielebeneEinzelne MitarbeitendeUnternehmen, Abteilungen, Teams
ZielvereinbarungEinzelgespräche zur Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in (top-down)OKR-Sets auf allen Ebenen, top-down, bottom-up, cross-department/Team
Zielerreichung100 Prozent, sogar Übererfüllung70 Prozent
(für ambitionierte Moonshot-Ziele)
StatusmeetingsJährlich, manchmal halbjährlich, selten pro QuartalTägliche Check-ins (Daily Huddles),
wöchentliche Reviews (OKR-Weeklys),
einmal pro Zyklus, meist ein Quartal (OKR-Review)
PlanungJährlichMeist Quartalsweise oder kürzer (2 Monate) oder länger (4 Monate)
TransparenzMitarbeitende kennen nur ihre individuellen Ziele und die übergeordneten UnternehmenszieleUnternehmensweite Transparenz: alle OKR-Sets sind allen Mitarbeitenden bekannt
OrientierungOutput-orientiert, d.h. Resultat-orientiert (abgeschlossene Aufgabe, Projekt: ohne den Nutzen zu hinterfragen)Outcome-orientiert, d.h. Ergebnis-, Nutzen-, Wirkungs- und Wertbeitrags-orientiert
MotivationExtrinsisch über Belohnungen, wie Prämien / Boni, Gehaltserhöhungen oder BeförderungenIntrinsisch durch Arbeit, deren Sinnhaftigkeit, Nutzen und Wirkung erkennbar ist. Durch Autonomie, durch das Streben, sich in dem zu verbessern, was man tut

Zusammenfassung

MbO hat zu seiner Zeit die Management-Welt reformiert. OKR als sein Nachfolger hat sich den Anforderungen heutiger Zeiten und dem Mindset der jüngeren Generation angepasst, die immer mehr nach Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit strebt.

Hier die wichtigsten Punkte zusammengefasst:

  • MbO stellt Ziele in den Vordergrund. Es will den Mitarbeitenden Freiraum geben beim Gestalten der Maßnahmen zum Erreichen von Zielen.
  • Anreiz sollen dabei Belohnungen bieten. Dies kann jedoch zu problematischem Verhalten unter den Mitarbeitenden führen und zu Interessenkonflikten.
  • OKR ist der Nachfolger von MbO. Im Hinblick auf Agilität ist OKR im Vorteil: Regelmäßige Reviews in kürzeren Zyklen ermöglichen auch kurzfristige Kursanpassungen.
  • OKR liegt auch bezüglich der Motivation von Mitarbeitern vorne. Das Framework setzt auf intrinsische Motivation anstelle von extrinsischen materiellen Anreizen.
  • OKR geht transparenter mit Zielsetzungen um als MbO – das schafft eine bessere Abstimmung und vermeidet Doppelarbeit.
  • Insgesamt ist die OKR-Methode besser gewappnet für die heutige VUCA-Welt als MbO.