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MbO – Management by Objectives – Definition, Beispiele, Vor- und Nachteile & moderne Alternativen
Management by Objectives – kurz MbO – revolutionierte seinerzeit die Management-Welt. Es wurde schnell zu einer der beliebtesten Methoden zur Zielsetzung.
Im Folgenden erhalten Sie eine kurze Definition sowie Informationen zum Ursprung und zum Grundprinzip von MbO. Außerdem werden Vor- und Nachteile der Methode aufgezeigt und der Unterschied zu anderen Konzepten verdeutlicht.
Inhalt
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OKR (Objectives and Key Results) – der Nachfolger von MbO – ursprünglich Intel Management by Objectives (iMbO) genannt
Wir, die OKR-Experten, unterstützen Sie gerne bei der OKR-Einführung. Auf Basis des MbO-Konzepts entwickelte Andy Grove, langjähriger CEO bei Intel, OKR – Objectives and Key Results in den 1970er Jahren das er anfangs “iMbO – Intel Management by Objectives” nannte.
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Management by Objectives Definition
Management by Objectives – auf Deutsch „Führung durch Zielvereinbarung“ – entspricht transaktionaler Führung. Die Methode wurde 1954 vom US-amerikanischen Ökonom Peter Ferdinand Drucker in seinem Buch The Practice of Management veröffentlicht. Ziele und Zielerreichung wurden damit per Definition zu zentralen Aspekten für und in Unternehmen.
Ziel von MbO ist, Teamarbeit zu fördern und die Unternehmensziele bis auf die Ebene der Mitarbeitenden zu tragen. Außerdem soll die Methode den Mitarbeitenden etwas Raum für Eigenverantwortung und individuelle Maßnahmen zur Zielerreichung geben.
MbO-Ziele fürs Marketing können beispielsweise so aussehen:
- Verdoppeln der Abonnenten unseres Newsletters
- Anheben der Besucher unserer Webseiten um 40 Prozent
Hier noch Beispiele für MbO-Ziele in der Personalentwicklung:
- Die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei über 89 Prozent halten
- Ein Trainingsprogramm für Führungskräfte einführen
Die Angestellten können nun individuelle Maßnahmen ergreifen, um diese Ziele zu erreichen.
Das Grundprinzip von MbO
Die folgende Abbildung zeigt die Hauptbestandteile des MbO-Konzeptes:
Diese Punkte 1 bis 3 werden im Folgenden genauer untersucht.
Zielvereinbarung
Unternehmen, die MbO nutzen, legen Ziele in der Regel auf ein Jahr fest. Zum Ende beziehungsweise zu Beginn eines Jahres werden Ziele auf Ebene des Unternehmens gesetzt. Aus diesen werden Ziele für die Abteilungen und Teams abgeleitet. Mit Blick auf diese übergeordneten Ziele werden Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern getroffen.
Als erreicht gilt ein Ziel ab einem Grad von 100 Prozent. Oft wird eine Übererfüllung angestrebt.
Management by Objectives und SMARTe Ziele
Für die Ableitung der Ziele, die die Führungskräfte mit ihren jeweiligen Mitarbeitenden ableiten, ist es wichtig, dass die Ziele SMART sind. SMART hilft bei der Konzeption und Formulierung von Zielen und dabei hilft, gute Ziele zu definieren. Dies ist für die Messung der Zielerreichung wichtig.
Es wird gern eingesetzt, wenn im Rahmen von Zielsystemen, wie Management by Objectives (oder auch OKR), Ziele formuliert werden. SMART ist ein Akronym, das George T. Doran 1981 einführte – es setzt sich wie folgt zusammen:
- Specific / Spezifisch – d. h. Konkrete und eindeutige Formulierung des Ziels
- Measurable / Messbar – d. h. eindeutig messbar
- Achievable / / Erreichbar d. h. ansprechend, erstrebenswert und machbar
- Reasonable/Relevant / Angemessen – d. h. wichtig und nachvollziehbar
- Timebound / Terminiert – d. h. mit klarem Zeitlimit
Nur bei klaren Zielen kann der Erfolg oder Misserfolg bzw. der Grad der Zielerreichung objektiv gemessen werden. Dies ist sehr wichtig, denn meist geht es bei MbO um eine Prämie, Bonus, Gehaltserhöhung oder Beförderung, die keiner Willkür ausgesetzt werden sollte.
Feedback zur Zielerreichung
Bei der jährlichen Überprüfung wird nicht die eigentliche Leistung eines Mitarbeitenden beurteilt. Viel mehr wird überprüft, ob die einzelnen, zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft vereinbarten Ziele erreicht wurden – auch im Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele.
Dies wird anhand des Grades der Zielerreichung ermittelt. Ab 100 Prozent sind vereinbarte Ziele erreicht und die Mitarbeitenden erhalten die entsprechende Belohnung.
Belohnungen für die Zielerreichung
Bei MbO ist das Erreichen von Zielen mit Belohnungen verknüpft. Das können Prämien bzw. Boni sein, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen. Die Motivation kommt hier von außen – die sogenannte extrinsische Motivation.
Die Aussicht auf Belohnungen kann motivierend wirken, aber auch problematisches Verhalten bei den Mitarbeitenden wecken (Näheres dazu im Kapitel Vor- und Nachteile von MbO).
Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung von Management by Objectives
Einige Kriterien müssen beachtet werden, damit Management by Objectives erfolgreich funktioniert:
- Übergeordnete Unternehmensziele müssen vorhanden sein
- Diese Ziele müssen regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden
- Aus diesen Zielen müssen messbare Unterziele ableitbar sein
- Transparente und direkte Kommunikation zwischen sämtlichen Führungskräften mit Ihren jeweiligen Mitarbeitenden
- Ein passendes Anreizsystem: Prämie, Bonus, Gehaltserhöhung und Beförderung
- Genügend Handlungsspielraum für die Mitarbeitenden zur Zielerreichung
- Passende Beurteilungsmethoden für die Feststellung von Erfolg oder Misserfolg der Ziele und Schlüsselergebnisse
Vor- und Nachteile von MbO (Management by Objectives)
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
| Fokus auf Ziele: Mit dem Ansatz, Ziele in den Vordergrund zu stellen, revolutionierte Peter Drucker die Management-Welt. Immer mehr Unternehmen setzen seitdem auf Zielsysteme. | Extrinsische Motivation: Prämien für die Zielerreichung klingen verlockend, können langfristig aber viel Negatives bringen. Es können Interessenkonflikte entstehen, weil Mitarbeitende egoistisches, opportunistisches Verhalten entwickeln. Außerdem können Mitarbeitende die Neigung entwickeln, ihre Ziele so niedrig wie möglich anzusetzen. Heruntergehandelte Anforderungen ermöglichen es, schneller die Belohnungen zu bekommen. Eventuell entsteht eher Konkurrenzdenken anstelle der angestrebten Teamarbeit. Darunter leidet auf lange Sicht die Qualität der Arbeit. |
| Unternehmensziele erreichen die Ebene der Mitarbeitenden: Indem die Unternehmensziele für die Belegschaft öffentlich gemacht werden, können alle Tätigkeiten auf diese Ziele ausgerichtet werden. | Zielerreichung ab 100 Prozent: Die Motivation, Ziele zu 100 Prozent zu erreichen, schöpfen Angestellte aus der Aussicht auf Prämien. Diese beiden Aspekte können bewirken, dass die Mitarbeitenden ihre Ziele herunterhandeln, um schneller an die Belohnung zu kommen. |
| Mitbestimmung bei der Zielsetzung: Dass Mitarbeitende ihre persönlichen Ziele und Ideen mit einfließen lassen können, hebt ihre Motivation. Sie können sich mit diesen Zielen identifizieren und sie erfüllen sie wie persönliche Ziele. | Kontrolle notwendig: Durch die Freiheiten in der Gestaltung der individuellen Maßnahmen muss der Fortschritt der Mitarbeitenden durch Vorgesetzte kontrolliert werden. |
| Eigenverantwortung und individuelle Initiativen: Die Mitarbeitenden können selbst entscheiden, auf welche sie Weise ein vorgegebenes Ziel erreichen möchten. Dies gibt ebenfalls Motivation und ein Gefühl von Mündigkeit. | Hoher Abstimmungsaufwand: Jede/r Mitarbeitende setzt im Einzelgespräch mit der Führungsebene die einzelnen Ziele. Weil dies ein relativ großer Aufwand ist, werden die Zielvereinbarungen im Laufe des Zyklus meist nicht noch einmal angepasst - maximal in einer halbjährlichen Überprüfung. |
| Entlastung für Führungskräfte: Da die Mitarbeitenden eigeninitiativ Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeiten und durchführen, muss der Vorgesetzte nicht die Aufgaben/Tasks verteilen. Er muss zu Beginn des Jahres nur die Zielvereinbarung treffen. | Jährliche Kontrolle der Zielerreichung: Dass die Zielerreichung jährlich, manchmal halbjährlich stattfindet, kann einen starken Mangel an Agilität bedeuten. Spontane Kurskorrekturen als Reaktion auf überraschende Ereignisse sind auf diese Weise nahezu unmöglich. |
Die Gefahren von Management by Objectives
Bei Management by Objectives besteht die Gefahr, dass Führungskräfte nicht die richtigen Ziele setzen. Teilweise setzen Führungskräfte Ziele, die nicht dem Unternehmenszweck dienen und kaum ambitioniert sind. Manchmal werden die Ziele von Mitarbeitenden übertroffen, ohne zu prüfen bzw. zu wissen, ob sie wichtig waren.
Management by Objectives ist durch den Jahreszyklus sehr starr und nicht wirklich agil. Dadurch kann mit MbO kann nicht auf schnelle Veränderungen reagiert werden. Mit MbO ist es sehr schwer neue Innovationen zu bringen und sich anzupassen. Hierfür ist der Nachfolger Objectives and Key Results besser geeignet.
Weitere Management by Objectives Beispiele
Hier sind einige Beispiele dafür, wie Management by Objectives in verschiedenen Abteilungen eingesetzt werden kann.
Beispiele für Management by Objectives in der Geschäftsentwicklung
- Erreichen eines Cashflows von 500.000 Euro pro Monat
- Erhöhung der Kundenbindungsrate (Retention Rate) auf 92,5 %
- Erhöhung der Bruttomarge um 10 %
Beispiele für Management by Objectives im Marketing
- Steigerung des Marketing-ROI um 7,5 %
- Verdreifachung der Follower in den sozialen Medien
- Verdoppelung der Newsletter-Abonnements
Beispiele für Management by Objectives im Vertrieb
- Erreichen einer Umsatzrentabilität von 20 %
- Erreichen einer durchschnittlichen Dealgröße von 15.000 Euro
- Verkürzung des Verkaufszyklus auf 3 Monate
Management by Objectives-Beispiele aus dem Personalbereich
- Erhöhung des Mitarbeiterzufriedenheitsindex (MZI) von 85% auf 90%
- Beibehaltung einer Vergütung, die 10 % über dem Branchendurchschnitt liegt
- Durchführung von mindestens drei Vorstellungsgesprächen für neue Marketing-Mitarbeiter
Beispiele für Management by Objectives in der Softwareentwicklung
- Steigerung der Geschwindigkeit der Systemarchitektur um 25 %
- Aufrechterhaltung einer Betriebszeit/Verfügbarkeit der Systemarchitektur von 99,9 %
- Teilnahme an einem Hackathon
Beispiele für Management by Objectives im Produktmanagement
- Steigerung des Abonnentenumsatzes um 20 %
- Beibehaltung eines CSAT-Wertes (Kundenzufriedenheit) von 85
- Aufrechterhaltung eines Net Promoter Score von 80
Management by Objectives-Beispiele für Kundenerfolg
- Verkürzung des Kunden-Onboardings auf drei Tage
- 20 % höhere Kundenzufriedenheit mit dem Onboarding-Prozess
- Zusammenarbeit mit der Vertriebsabteilung, um das Cross-Selling um 10 % zu steigern
Beispiele für Management by Objectives in der Kundenbetreuung
- Verringerung des Abbruchs von Anrufen auf 3,5 %
- Fertigstellung von 5 neuen Skripten für den Kundenservice
- Senkung der Inzidenzrate um 25 %
Management by Objectives Beispiele Finanzen
- Unterstützung bei der Beschaffung neuer Finanzmittel in Höhe von 1.000.000 Euro durch Investitionsvorbereitung
- Abschluss der Finanzplanung und Umsatzprognose
- Entwicklung eines jährlichen Betriebsbudgets
Beispiele Management by Objectives operatives Geschäft
- Erstellung eines jährlichen Betriebsplans
- Verkürzung der Software-Testzeit auf eine Woche
- Senkung der Kosten für Produktbeschaffung und Logistik um 5 %
OKR: der Nachfolger von MbO
Aus dem MbO-Konzept von Peter Drucker entwickelte sich in den 1970er Jahren die moderne OKR Methode. Andy Grove, der seinerzeit Executive Vice President of Operations des Chipherstellers Intel war, nannte seine Methode anfangs auch “iMbO – Intel Management by Objectives” und erst später OKR – Objectives and Key Results.
| MbO | OKR | |
|---|---|---|
| Zielebene | Einzelne Mitarbeitende | Unternehmen, Abteilungen, Teams |
| Zielvereinbarung | Einzelgespräche zur Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in (top-down) | OKR-Sets auf allen Ebenen, top-down, bottom-up, cross-department/Team |
| Zielerreichung | 100 Prozent, sogar Übererfüllung | 70 Prozent (für ambitionierte Moonshot-Ziele) |
| Statusmeetings | Jährlich, manchmal halbjährlich, selten pro Quartal | Tägliche Check-ins (Daily Huddles), wöchentliche Reviews (OKR-Weeklys), einmal pro Zyklus, meist ein Quartal (OKR-Review) |
| Planung | Jährlich | Meist Quartalsweise oder kürzer (2 Monate) oder länger (4 Monate) |
| Transparenz | Mitarbeitende kennen nur ihre individuellen Ziele und die übergeordneten Unternehmensziele | Unternehmensweite Transparenz: alle OKR-Sets sind allen Mitarbeitenden bekannt |
| Orientierung | Output-orientiert, d.h. Resultat-orientiert (abgeschlossene Aufgabe, Projekt: ohne den Nutzen zu hinterfragen) | Outcome-orientiert, d.h. Ergebnis-, Nutzen-, Wirkungs- und Wertbeitrags-orientiert |
| Motivation | Extrinsisch über Belohnungen, wie Prämien / Boni, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen | Intrinsisch durch Arbeit, deren Sinnhaftigkeit, Nutzen und Wirkung erkennbar ist. Durch Autonomie, durch das Streben, sich in dem zu verbessern, was man tut |
Zusammenfassung: Management by Objectives – der kleine Bruder von OKR
Management by Objectives hat zu seiner Zeit die Management-Welt reformiert. OKR als sein Nachfolger hat sich den Anforderungen heutiger Zeiten und dem Mindset der jüngeren Generation angepasst, die immer mehr nach Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit strebt.
Hier die wichtigsten Punkte zusammengefasst:
- Management by Objectives stellt Ziele in den Vordergrund. Es will den Mitarbeitenden Freiraum geben beim Gestalten der Maßnahmen zum Erreichen von Zielen.
- Anreiz sollen dabei Belohnungen bieten. Dies kann jedoch zu problematischem Verhalten unter den Mitarbeitenden führen und zu Interessenkonflikten.
- OKR ist der Nachfolger von MbO. Im Hinblick auf Agilität ist OKR im Vorteil: Regelmäßige Reviews in kürzeren Zyklen ermöglichen auch kurzfristige Kursanpassungen.
- OKR liegt auch bezüglich der Motivation von Mitarbeitern vorne. Das Framework setzt auf intrinsische Motivation anstelle von extrinsischen materiellen Anreizen.
- OKR geht transparenter mit Zielsetzungen um als MbO – das schafft eine bessere Abstimmung und vermeidet Doppelarbeit.
- Insgesamt ist die OKR-Methode besser gewappnet für die heutige VUCA-Welt als Management by Objectives.
