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Die OKR Methode – Einführung in Objectives and Key Results

Die OKR Methode ist ein modernes und agiles Rahmenwerk für Organisationen und Teams jeder Größe, das unterstützt, gemeinsam effektiv und effizient an der Umsetzung der Vision, Strategie und Planung zu arbeiten.

Die OKR Methode ermöglicht es, eine Vision durch Fokus, Klarheit und Transparenz sowie Motivation, Leidenschaft und Ehrgeiz umzusetzen.

In diesem Artikel stellen wir Ihnen die Grundlagen zu OKR vor: die OKR Definition und das OKR Framework – sowie OKR Beispiele.

OKR Definition – Was ist OKR?

OKR ist ein Akronym, das für “Objectives and Key Results” steht und stellt sowohl ein Framework zum Setzen von Zielen (= Objectives) und zur Messung von Schlüsselergebnissen (Key Results) als auch einen kritischen Denkansatz und kontinuierlichen Verbesserungsprozess dar – eigentlich eine ganze Philosophie.

Die Frage “Was ist OKR?” oder “Was sind OKRs?” wird am besten durch die Anwendung von OKR beantwortet. Die OKR-Methode ist:

  • eine Zielsetzungsmethode bzw. Zielmanagementmethode, sowie ein Zielmanagementsystem,
  • eine Strategieumsetzungsmethode und damit ein Strategieausführungsinstrument und
  • ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung.

Agilität versus Kontinuität

OKR verbindet lang- und mittelfristige Ziele (Vision, Leitbild, Strategie) mit kurzfristigen Zielen und Aufgaben. OKR erlaubt Agilität bei gleichzeitiger Sicherstellung einer gewissen Kontinuität.

Agile Strategieumsetzung

OKR ist ein System des kontinuierlichen Lernens – aus Erfolgen und Misserfolgen/Fehlern. Es ist ein System, das die Selbstbeobachtung erlaubt und damit die Weiterentwicklung, die Evolution fördert. OKR ist eine Methode zur „lernenden Strategieentwicklung“, bei der mit kleineren Maßnahmen begonnen wird, noch bevor die Bewertung verschiedener Alternativen stattgefunden hat – eine sich langsam vortastende Vorgehensweise im Strategieprozess.

Kombination mit anderen agilen Methoden

Die OKR-Methode läßt sich gut mit anderen Rahmenwerken, wie Scrum und Kanban – als auch mit skalierten Scrum Rahmenwerken, wie SAFe®, LeSS und Nexus kombinieren. Auch die Ansätze des Lean Startup Modells: u.a. der Build-Measure-Learn Zyklus, der MVP-Ansatz uvm. läßt sich gut mit OKR verbinden und ergänzen.

OKR in den verschiedenen Organisationsformen

OKR funktioniert auch in jeder Organisationsform: Linien- und Matrixorganisation, Squads/Chapters/Tribes (Spotify Modell), Holokratie bzw. Holakratie sowie Soziokratie.

Fazit

Dies macht die OKR Methode zu einem wirkungsvollen Werkzeug, das gerade in der heutigen Zeit schneller Veränderungen und zunehmend verteilten Teams in Homeoffices an Bedeutung und Beliebtheit gewinnt.

Fünf Gründe OKR zu nutzen – Warum OKR?

Mit dem Akronym FACTS lässt sich die Essenz von OKR sehr gut darstellen: dabei steht FACTS für Focus, Alignment, Commitment, Transparency und Stretching.

  • Focus (dt. Fokus): die Methode verhilft, hohen Fokus ins Unternehmen zu bringen, damit das Richtige und Wesentliche effektiv und effizient umgesetzt wird.
  • Alignment (dt. Ausrichtung/Abstimmung): die konsequente Ausrichtung aller Abteilungen, Teams, Führungskräfte und Mitarbeitenden, verhilft zu einer enormen Kooperations- und Unterstützungsbereitschaft.
  • Commitment (dt. Verpflichtung/Verbindlichkeit): Aufgrund eines symbiotischen Wechselspiels von top-down, bottom-up und horizontalen Zielvereinbarungen entsteht ein außergewöhnliches Commitment auf allen Ebenen und allen Stufen.
  • Transparency: (dt. Transparenz): Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter und alle Führungskräfte wissen zu jedem Zeitpunkt, an welchen Zielen, Erfolgstreibern und Aufgaben die Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen arbeiten – dadurch wird eine nie da gewesene Transparenz gefördert und gewährleistet.
  • Stretching / Stretch Goals (dt. herausfordernde Ziele): Damit geht eine enorme Motivationswelle durch die ganze Organisation. Das „Stretchen“ der Ziele, indem diese extrem ambitioniert und zum Teil sogar unerreichbar formuliert werden, führt zu komplett neuen, kreativen Wegen und Denkweisen, die jedes Unternehmen extrem skalieren lassen und somit noch erfolgreicher machen. (Moonshot)

OKR Seminar

OKR Seminar

OKR Geschichte – Woher kommt OKR?

OKR Historie

Die OKR-Historie

OKR bei Intel

Der Begründer von OKR ist Andrew Stephen Grove – kurz Andy Grove. Er war Mitgründer (“late founder”) und langjähriger CEO von Intel.

Intel, bekannt durch seine PC-Mikroprozessoren und dem Slogan “Intel inside”, wurde 1968 von Gordon E. Moore (bekannt durch das Moorsche Gesetz) und Robert Noyce gegründet. Bald darauf wurde auch Andy Grove eingestellt, der das Unternehmen in den 1980ern und 1990ern leitete. Er war kein echter Mitgründer, hatte jedoch einen Status, wie ein Gründer, deshalb “late founder”.

Grove hat seinen Ansatz von “OKR” 1971 bei Intel eingeführt – er war seinerzeit 35 Jahre alt. 1983 wurde der Ansatz das erste Mal in seinem Buch „High Output Management“ dokumentiert. Darin stellt er die Methode von qualitativen Indikatoren (später “Objectives”) und messbaren Indikatoren (später “Key Results”) im Rahmen einer “Breakfast Factory” vor. Grove nannte seine Methode seinerzeit „iMbO – Intel Management by Objectives“ – wie der Name schon erahnen lässt, war es eine Weiterentwicklung von MbO – Management by Objectives.

Andy Grove

Andy Grove, 1978
Quelle: Intel Free Press, CC BY-SA 2.0, via Wikimedia Commons

Cover High Output Management

Buch-Cover von 1983 – Copyright Random House Verlag

Anzeige: Buch (aktualisierte Auflage von 1995) bei Amazon bestellen (Provisionslink)

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Original Video eines Vortrages von Andy Grove aus den 70er Jahren

OKR und John Doerr

1974 kam John Doerr im Alter von 23 Jahren zu Intel. Er arbeitete seinerzeit als Vertriebsmitarbeiter und besuchte 1975 einen “OKR-Kurs” von Grove.

Doerr wechselte 1980 zur im Silicon Valley angesiedelten Venture-Capital-Firma Kleiner Perkins (seinerzeit noch Kleiner Perkins Caufield & Byer) und wurde dort Investment-Manager.

1999 investierte Kleiner Perkins in Google – mit Doerr als Investment Manager.

John Doerr

John Doerr – ca. im Jahre 1999
Quelle: Buch The Google Story (2018 Updated Edition): Inside the Hottest Business, Media, and Technology Success of Our Time (English Edition) Kindle Ausgabe von David A. Vise und Mark Malseed

OKR bei Google

John Doerr führte dann im selben Jahr, also 1999, die OKR-Methode bei Google ein. Seinerzeit waren bei Google erst 40 Mitarbeitende beschäftigt.

Der neue Managementansatz wurde dort über die Jahre weiterentwickelt und ist auch heute noch ein wesentlicher Erfolgstreiber von Google, bzw. Alphabet.

 Mehr dazu, wie OKR Google erfolgreich machte.

Google Palo Alto

Google Team 1999 (Quelle: Google)
Quelle: Independent News & Media

Larry Page, der Mitgründer und langjährige CEO von Google, später Alphabet, äußert sich in Doerrs OKR-Buch “OKR: Objectives and Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen” wie folgt:

OKRs haben uns zu zehnfachem Wachstum verholfen – immer wieder.

Larry Page, Mitgründer und langjähriger CEO von Google, später Alphabet

John Doerr veröffentlicht sein OKR-Buch

John Doerr veröffentlichte im September 2017 sein Buch zur OKR-Methode mit dem Titel: „Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth“, das in zahlreiche Sprachen übersetzt wurde. Der deutsche Titel heißt: „OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen“. Seine Website: www.whatmatters.com

Measure What Matters John Doerr

Buch-Cover – Copyright: Portfolio Penguin Verlag

Anzeige: Buch bei Amazon bestellen (Provisionslink) –
in deutsche übersetzte Buch bei Amazon bestellen (Provisionslink)

John Doerr

John Doerr, 2013
Quelle: TechCrunch, CC BY 2.0, via Wikimedia Commons

Weitere Erfolgsgeschichten neben Intel und Google

Weitere OKR-Erfolgsgeschichten sind: LinkedIn, Twitter, Uber, Spotify und Zalando.

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Was Sie als Führungskraft über OKR wissen müssen!

OKR-Methode

Wir unterstützen Sie bei der OKR-Einführung, beim OKR-Training und in der Optimierung der Anwendung von OKR in Ihrem Unternehmen.

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OKR Experten
Erno Marius Obogeanu-Hempel, André Daiyû Steiner und viele weitere OKR-Experten®

OKR ist ein „Best-of“ verschiedener Methoden

Da die OKR-Methode die Stärken verschiedener Zielsetzungs- bzw. Managementmethoden vereint, kann OKR als „Best-of“ und als symbiotische Weiterentwicklung dieser bezeichnet werden:

  • Management by Objectives (MbO) von Peter Drucker (1954): setzt den Schwerpunkt auf Ziele und die Zielerreichung.
  • SMART von George Doran (1981): liefert Kriterien, um Ziele klar zu definieren – specific, measurable, achievable, relevant und time-bound.
  • Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton (1992): legt den Fokus auf strategische Maßnahmen.
  • Hoshin Kanri (Mitte der 60er-Jahre): bezieht die Mitarbeitenden in den strategischen Ausrichtungsprozess ein.

Das OKR Format – Was ist ein OKR Set

OKR besteht, wie der Name schon sagt aus Zielen (= Objectives) und Ergebniskennzahlen bzw. Schlüssel-ergebnissen (= Key Results):

Objective and Key Results

Das Objective – Was ist ein Objective?

Ein Objective ist ein inspirierendes, qualitatives und ambitioniertes Ziel. Es beschreibt, was es zu erreichen gilt. Objectives geben eine Richtung vor und beschreiben die nächste Etappe zur Umsetzung bzw. zur Erreichung der Vision. Sie beantworten also die Frage „Wo will ich hin?“ bzw. „Wohin muss ich gehen?“.

Objectives sind… 

  • ehrgeizig – sie motivieren das Team und fordern es gleichzeitig heraus.
  • einprägsam – sie sind kurz und knapp, einfach, aber nicht langweilig formuliert, für alle verständlich und leicht zu merken.
  • qualitativ – sie enthalten keine Zahlen.
  • passend zur Unternehmenskultur – sie können salopp formuliert sein und auch Spaß machen. Umgangssprache und interne Witze können verwendet werden, solange sie für alle verständlich sind, niemanden verletzen und zur Unternehmenskultur passen.

Auf einer Ebene, zum Beispiel Unternehmen, Abteilung oder Team, sollten unserer Erfahrung nach zwei bis maximal vier Objectives definiert werden.

Beispiele für optimale Objectives

Objective #1

Wir haben durch eine umfangreiche Kundenbefragung neue wertvolle Insights bekommen.

Objective #2

Wir haben Maßnahmen für eine optimierte Kundeninteraktion durchgeführt.

Objective #3

Wir haben durch den neuen optimierten Onboarding-Prozess begeisterte neue Mitarbeitende von Anfang an.

Objective #4

Wir sind Heros, Sales-Kontakte in Hot Leads zu verwandeln, die zu begeisterten Kunden werden.

Objective #5

Wir haben eine vollständige automatisierte. Testumgebung mit umfangreichen Unit Tests für ein reibungsloses Continuous Deployment aufgesetzt.

Objective #6

Wir haben einen enormen Zulauf durch eine neue geniale Pricingstrategie für Neukunden.

Das Key Result – Was ist ein Key Result?

Ein Key Result ist ein quantitatives Schlüsselergebnis – klar aussagend, ob ein Ziel erreicht wurde. Es beschreibt, wie wir zum Ziel kommen, also wie wir unser Objective erreichen. Key Results konkretisieren ein Objective und messen den Fortschritt zum Ziel (zum Objective). Sie machen das Objective dadurch messbar und beantworten die Frage „Woher wissen wir, dass wir dort hinkommen?“ bzw. „Was müssen wir tun, um dort hinzukommen, und wie können wir das messen?

Ein Key Result steigert die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel (Objective) erreicht wird – es lässt sich jedoch damit nicht messen, ob wir schlussendlich erfolgreich waren, oder nicht. Hierzu muss der Outcome und damit auch das Objective begutachtet werden.

Key Results sind …

  • quantitativ – jedes Key Result sollte eine Zahl enthalten.
  • wertebasiert („value based“) – sie messen das Ergebnis („Outcome“, Nutzen bzw. Wertbeitrag) und sind keine Liste von Tasks bzw. Aufgaben, Arbeitsergebnissen oder Projekten.
  • so formuliert, dass sie während bzw. spätestens bis zum Ende des OKR-Zyklus Ergebnisse liefern.
  • in kleine Ergebnisse zerlegt bzw. heruntergebrochen, um schnellstmöglich, innerhalb des OKR-Zyklus, einen Wertbeitrag zu leisten.

Beispiele für optimale Key Results

Key Result #1

Verbesserung des Net Promoter Scores (NPS) von -20 auf 30

Key Result #2

Erhöhung der Micro Conversion Rate des Bestellvorgangs (ab Warenkorb) von 30% auf über 90%

Key Result #3

Wir haben über 10 A/B-Tests im Bestellprozess die Kundenbewertung von 1,5 Sterne auf 4 Sterne gesteigert.

Key Result #4

Wir haben Interviews mit Influencern im Leistungssport durchgeführt, die auf ihren Instagram-Kanälen Stories mit einer Reichweite von insg. 1 Mio Followern gepostet haben.

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Die OKR-Formel

Für die Formulierung von Objectives und den dazugehörigen Key Results lässt sich gut die folgende Formulierung von John Doerr heranziehen:

OKR Formel John Doerr

Die Formel lautet im Englischen Original: I will (Objective) as measured by (Key Results).

Hierbei ist “gemessen durch” bzw. „measured by“ das spannende: denn erst die Messbarkeit macht ein Ziel zu einem echten Ziel. Ist ein Ziel nicht messbar, ist es nicht mehr als nur ein Wunsch.

Zusammenspiel aus einem Objective und mehreren Key Results – Was ist ein OKR-Set?

Die OKR-Methode nutzt sogenannte OKR-Sets. Ein OKR-Set besteht aus einem Objective und mehreren Key Results:

Ein Objective und zwei bis vier Key Results bilden ein OKR-Set. Als Key Results werden die relevantesten Erfolgstreiber ausgewählt, das heißt die Ergebnisse mit dem größten Effekt auf die Zielerreichung. Der Zusammenhang zwischen Objectives und Key Results gleicht dem zwischen Atomkernen und Elektronen – ohne einander können sie nicht existieren.

OKR Set

Das macht ein gutes OKR-Set aus…

  • unabhängige Key Results, das heißt, sie beeinflussen sich nicht gegenseitig und sind nicht aufeinander aufbauend oder zeitlich voneinander abhängig.
  • Key Results, die die Ergebnisse möglichst nach der MECE-Methode („mutually exclusive and collectively exhaustive“), also ohne Überschneidung und vollständig in ihre logischen Dimensionen zerlegen.
  • pro Objective zwei bis max. vier Key Results. Zu wenige Key Results beschreiben das Objective nicht vollständig in seinen logischen Dimensionen. Bei zu vielen Key Results verliert man die Übersicht und es entstehen oft Überschneidungen.

Tasks, Aufgaben, Aktivitäten

Die Aktivitäten, die zum Fortschritt der Zielerfüllung von Objectives, insbesondere Key Results führen, sind Aufgaben bzw. Tasks oder Projekte.

In der Praxis passiert es schnell, dass Key Results eine Liste von Tasks sind, also den Output und nicht den Outcome beschreiben. Um mehr in Richtung „Outcome“ zu kommen, fragen Sie sich, warum Sie einen bestimmten Task bearbeiten wollen, welchen Sinn oder Zweck Sie damit verfolgen, welches Problem Sie damit lösen.

Woher kommt das? Traditionelle Ziel- und Leistungssysteme sind darauf getrimmt, Aktivitäten zu honorieren. Das heißt Mitarbeitende werden für die Erledigung bzw. Abarbeitung von Aufgaben incentiviert – um so mehr erledigt wird, um so besser. Dabei wird viel zu wenig bzw. gar nicht auf den Nutzen geschaut.

OKR-Sets – Objectives als auch Key Results stellen jedoch den Outcome, den Nutzen, die Wirkung in den Vordergrund.

OKR Tasks

OKR Beispiele

Hier ein Beispiel für ein gutes OKR-Set:

Wir formulieren OKR Beispiele gerne anhand von einem Musterunternehmen und einer Situation. Unser Musterunternehmen stellt Caps und Trikots für Vereine und Clubs her.

Die Situation: Das Musterunternehmen hat im Moment eine geringe Kundenzufriedenheit und möchte das Thema angehen sowie eine datengetriebene Basis für mögliche Maßnahmen schaffen.

Objective #1

Wir haben ein klares Verständnis dafür gewonnen, welche Zufriedenheitstreiber für den Kunden in unserer Interaktion mit ihnen relevant sind

Key Result #1

Wir haben 500 Antworten einer außerordentlichen Online-Kundenbefragung ausgewertet zur Erarbeitung von Maßnahmen

Key Result #2

Wir haben mit 15 qualitativen persönlichen Interviews unserer umsatzstärksten abgesprungenen Kunden unsere Hypothesen zur Erarbeitung von Maßnahmen validiert

Weitere Beispiele im Artikel OKR Beispiele.

Warum sollte man OKR nutzen?

Wie bei jedem Werkzeug kommt es auch bei der OKR-Methode auf die richtige Anwendung an, denn “A fool with a tool is still a fool”. Auch die richtige Umgebung, das “Milieu” ist wichtig: Führungsstil, gelebte Unternehmenskultur uvm.

Richtig eingesetzt hilft OKR die Vision des Unternehmens in iterativen Zyklen umzusetzen:

  • Plan & Align (dt. Planen und Abstimmen): OKR hilft die Umsetzung der Vision und Strategie zu planen und die Maßnahmen auf allen Ebenen sowie mit allen Abteilungen und Teams abzustimmen.
  • Execute & Progress (dt. Ausführung und Fortschritt): OKR unterstützt die Ausführung der Maßnahmen durch klaren Fokus. Der Fortschritt wird gemessen, begutachtet und diskutiert.
  • Inspect & Adapt (dt. Überprüfen und Anpassen): Alle Teams überprüfen den Fortschritt anhand von Daten und lernen von Erfolg und Fehlern.

Der OKR-Zyklus

Der OKR-Zyklus ist in drei Phasen eingeteilt: Planungsphase, Ausführungsphase und Abschlussphase.

Der OKR-Zyklus wird immer wieder iterativ durchlaufen. Die Dauer eine Zyklus, die sogenannte Kadenz kann von zwei bis 6 Monaten – die meisten Unternehmen arbeiten mit einer Kadenz von 3 Monaten.

Hier ein kurzer Überblick zum OKR-Zyklus:

OKR Zyklus

Der OKR-Zyklus

Die Planungsphase

Der OKR-Zyklus beginnt mit der Planungsphase. Im Rahmen dieser werden in sogenannten OKR-Plannings, die OKR-Sets erstellt und zwar zunächst auf der Unternehmensebene. Dann erstellen die Abteilungen ihre OKR-Sets und auf Basis dieser dann die Teams. Parallel hierzu findet eine horizontale Abstimmung zwischen den Abteilungen und Teams statt. Ergänzend dazu können Teams Ideen für OKR-Sets den Abteilungen und der Geschäftsleitung bzw. dem Führungsteam vorschlagen.

Die Ausführungsphase

Während der Ausführungsphase des OKR-Zyklus wird an der eigentlichen Zielerfüllung gearbeitet und der Fortschritt gemessen und beobachtet. Dazu finden sowohl tägliche als auch wöchentliche Check-in-Meetings statt. Die täglichen Stand-up-Meetings werden Daily Huddles genannt. Die wöchentlichen Besprechungen werden OKR-Weekly genannt. Sollten völlig unerwartete Ereignisse eintreten, können auch in der Ausführungsphase außerordentliche OKR-Plannings stattfinden und neue OKR-Sets erstellt werden.

Die Abschlussphase

Am Ende des OKR-Zyklus werden in der Abschlussphase die OKR-Sets in OKR-Reviews gemessen und begutachtet. Zudem wird der OKR-Prozess in OKR-Retrospektiven begutachtet und optimiert.

Die OKR-Meetings im Überblick

Hier ein Überblick über die OKR-Meetings. Gewisse Meetings sind u.U. bereits etabliert, wie das Daily Standup bzw. Daily Scrum oder ein wöchentliches Status-Meeting bzw. One-on-One Meeting – hier wird dann die Agenda in puncto OKR verändert oder ergänzt. Auch das Zusammenlegen mit anderen Meetings kann sinnvoll sein, etwa das OKR-Weekly mit einem Scrum-Sprint-Review. Die angegebene Dauer ist ein Anhaltswert, kann jedoch von Unternehmen zu Unternehmen – sowie abhängig von der Unternehmensebene und Teilnehmeranzahl variieren.

(Tabelle auf Smartphone horizontal scrollbar)

MeetingBeschreibungFrequenzDauer
OKR PlanningErstellung der OKR-Sets auf allen Ebenenam Anfang jedes OKR-Zyklus, typ. jedes Quartal4 Stunden bis 1 Tag
Daily Huddletägliches Check-In Meeting – vgl. Daily Scrumjeden Arbeitstagmax. 15 Minuten
OKR Weeklywöchentliches Check-In und Status-Meetingjede Woche30 – 60 Minuten
OKR ReviewPräsentation der OKR-Sets mit Status- und Auswertung (Score)am Ende jedes OKR-Zyklus, typ. jedes Quartalmax. 90 Minuten
OKR RetrospektiveVerbesserungspotentialen zur Umsetzung im anstehenden OKR-Zyklusam Ende jedes OKR-Zyklus, typ. jedes Quartalmax. 120 Minuten

Der Zielerreichungsgrad

Bei einem Key Result ist eine simple Ja- oder Nein-Beurteilung möglich: Wurde das Ziel erreicht oder nicht?

Was, wenn das Ziel nur knapp verfehlt wurde oder zu 80% erreicht? Dann wurde zwar das gesteckte Ziel nicht erreicht, es wurden aber Fortschritte erzielt. Somit ist ein gewisser Erfolg zu verzeichnen. Um dieser Tatsache gerecht zu werden, werden die Ergebnisse anhand des Erreichungsgrades (engl. „Score“) auf einer Prozentskala bewertet, die von 0 bis 100 Prozent bzw. von 0 bis 1,0 geht.

Die OKR-Ampel

Der Erreichungsgrad bzw. Score wird in drei Bereiche aufgeteilt und den Ampelfarben Rot, Gelb Grün zugeordnet. Deshalb spricht man auch von der OKR-Ampel:

  • Grün steht für die Erreichung eines Key Results nach dem Motto „Wir haben geliefert“ – zwischen 0,7 und 1,0. Ab 0,7 gilt das Ziel als erreicht. Hier gilt das berühmte Zitat von John Doerr: „70 Percent is the new 100 Percent.“
  • Gelb steht für die teilweise Erreichung nach dem Motto „Wir haben Fortschritte gemacht, konnten es aber nicht ganz schaffen“ – zwischen 0,4 bis 0,69.
  • Rot steht für die Nicht-Erreichung nach dem Motto „Wir haben es nicht geschafft, echten Fortschritt zu machen“ – zwischen 0 bis 0,39.

Die OKR Ampel

Failure is an option

Von traditionellen Zielsystemen sind wir es gewohnt, dass wir 100 Prozent erreichen oder gar übererfüllen müssen. In der OKR-Methodik ist es völlig in Ordnung, 70 Prozent bzw. 0,7 zu erreichen. Dabei ist wichtig, dass das Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur hat und es akzeptiert wird, dass ein Ziel auch verfehlt werden darf. Denn die Ziele sind sehr ambitioniert. Das gilt auch für die Micro Conversion Rate von über 90 Prozent in unserem Beispiel.

Confidence Level

Auch in den wöchentlichen OKR-Status-Besprechungen kann der Score nach dem Ampelsystem betrachtet werden. Am Anfang eines OKR-Zyklus zeigt die Ampel aber immer Rot, da noch kein oder kein großer Fortschritt zu verzeichnen ist. Aus diesem Grund ist es in dieser Phase viel wichtiger, die Einschätzung bzw. den sogenannten Confidence-Level zu beobachten. Dieser gibt an, wie hoch die Wahrscheinlichkeit, also die Zuversicht ist, am Ende des OKR-Zyklus (bzw. zum evtl. im Key Result definierten früheren Zeitpunkt) ein Ergebnis von 0,7 oder besser zu erreichen.

Da dies eine rein subjektive Einschätzung ist, werden den in Prozent definierten Confidence-Level-Werten in der Praxis entsprechende Beschreibungen zugeordnet, beispielsweise:

  • 0 Prozent: not started – noch nicht gestartet.
  • 10 Prozent: in trouble – in Schwierigkeiten. Dieses Key Result ist so sehr in Schwierigkeiten, dass wir den Score von 0,7 niemals erreichen werden.
  • 30 Prozent: at risk – gefährdet. Dieses Key Result ist in Schwierigkeiten und wir werden wahrscheinlich nicht den Score von 0,7 erreichen.
  • 50 Prozent: off track. Wir sind zwar etwas von Weg abgekommen, aber zuversichtlich, dass wir das Key Result mit einem Score von 0,7 erreichen werden.
  • 90 Prozent: on track – auf Kurs. Wir sind zuversichtlich, dass wir das Key Result mit einem Score von 0,7 erreichen werden.
  • 100 Prozent: completed – geschafft!

SCRUM meets OKR – Zusammenspiel von agilen Methoden und OKR

Die OKR-Methode läßt sich gut mit agilen Rahmenwerken, wie Scrum und Kanban kombinieren.

OKR sorgt für den Fortschritt Richtung Vision bzw. Leitbild. Scrum bzw. Kanban unterstützt die operative Umsetzung der Tasks und hilft bei der iterativen Umsetzung von Projekten und Aufgaben und trägt damit zum Fortschritt der Key Results bei.

OKR ist die ideale Ergänzung für SCRUM: Der Scrum Product Owner ist verantwortlich für die Schaffung von Business Value ist: sie/er erstellt und priorisiert das Product-Backlog und nimmt die dringendsten bzw. wichtigsten Backlog-Items ganz nach oben auf die Liste und stellt damit sicher, dass die Items als Erstes erledigt werden, die über den höchsten Business Value verfügen. Und dabei helfen die OKR-Sets, die richtige Priorisierung des Business Values vorzunehmen!

SCRUM ist die ideale Ergänzung für OKR: Zur Umsetzung von Zielen bedarf es in der heutigen
VUCA-Welt mit rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen einer sehr iterativen und agilen Vorgehensweise. Hier kommt Scrum bzw. Kanban ins Spiel und ergänzt damit OKR ideal.

SCRUM sorgt mit kurzen Sprints für Agilität – OKR hilft mit längeren Zyklen eine gewisse Kontiunität sicherzustellen.

OKR und SCRUM

Mehr zu “SCRUM goes OKR”, wie die Zyklen und Meetings aufeinander abgestimmt werden sollten,  uvm. hier

OKR Einführung in Organisationen

70 % aller OKR Einführungen scheitern.

Der folgende praxiserprobte achtstufige OKR-Einführungsprozess stellt sicher, dass alle wichtigen Voraussetzungen erfüllt sind, um in den OKR-Prozess einzusteigen. Die acht Stufen sind:

1. Erfolgskriterien definieren,

2. OKR Process Owner benennen,

3. C-Level-Sponsor benennen,

4. Umfang der initialen OKR-Einführung festlegen,

5. OKR-Kadenz festlegen,

6. OKR-Meetings aufsetzen,

7. OKR-Veröffentlichung und

8. interne Kommunikation.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Im Agilen Manifest heißt es: „Individuals and Interactions over Processes and Tools.“ Auch im Zusammenhang mit OKR, insbesondere mit der Einführung von OKR, ist es wichtig, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Das soll nicht heißen, dass die OKR-Prozesse und Tools unwichtig sind, sondern vielmehr, dass es darum geht, die Menschen, die Kolleginnen und Kollegen wertschätzend abzuholen und auf die OKR-Reise mitzunehmen.

Vorraussetzungen

Oft wird gesagt, dass OKR Agilität voraussetzt. Wir sind der Meinung, dass OKR Agilität nicht voraussetzt – es unterstützt Agilität und schafft dabei den richtigen Fokus. Es ist das „Schmiermittel“ für erfolgreiche agile Teams. Gleichzeitig hilft OKR Unternehmen, die noch nicht agil arbeiten, sich in Richtung Agilität zu entwickeln. Agilität führt zur iterativen und effektiven Neugestaltung und Optimierung von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen.