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Die OKR Methode – Einführung in Objectives and Key Results
Die OKR Methode ist ein modernes und agiles Rahmenwerk für Organisationen und Teams jeder Größe, das unterstützt, gemeinsam effektiv und effizient an der Umsetzung der Vision, Strategie und Planung zu arbeiten.
Die OKR Methode ermöglicht es, eine Vision durch Fokus, Klarheit und Transparenz sowie Motivation, Leidenschaft und Ehrgeiz umzusetzen.
In diesem Artikel stellen wir Ihnen die Grundlagen zu OKR vor: die OKR Definition und das OKR Framework – sowie einige OKR Beispiele.
Weitere OKR Beispiele finden Sie auf der Seite OKR Beispiele – weiterführende Literatur auf der Seite ORK-Bücher.
Inhalt
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Was ist OKR?
OKR ist ein Akronym, das für “Objectives and Key Results” steht und stellt sowohl ein Framework zum Setzen von Zielen (= Objectives) und zur Messung von Schlüsselergebnissen (Key Results) als auch einen kritischen Denkansatz und kontinuierlichen Verbesserungsprozess dar – eigentlich eine ganze Philosophie.
Die Frage “Was ist OKR?” oder “Was sind OKRs?” wird am besten durch die Anwendung von OKR beantwortet. Die OKR-Methode ist:
- eine Zielsetzungsmethode bzw. Zielmanagementmethode, sowie ein Zielmanagementsystem,
- eine agile Strategieumsetzungsmethode und damit ein Strategieausführungsinstrument und
- ein Managementmethode zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung.
Agilität versus Kontinuität
OKR verbindet lang- und mittelfristige Ziele (Vision, Leitbild, Strategie) mit kurzfristigen Zielen und Aufgaben. OKR erlaubt Agilität bei gleichzeitiger Sicherstellung einer gewissen Kontinuität.
Agile Strategieumsetzung
OKR ist ein System des kontinuierlichen Lernens – aus Erfolgen und Misserfolgen/Fehlern. Es ist ein System, das die Selbstbeobachtung erlaubt und damit die Weiterentwicklung, die Evolution fördert. OKR ist eine Methode zur “lernenden Strategieentwicklung”, bei der mit kleineren Maßnahmen begonnen wird, noch bevor die Bewertung verschiedener Alternativen stattgefunden hat – eine sich langsam vortastende Vorgehensweise im Strategieprozess.
Kombination mit anderen agilen Methoden
Die OKR-Methode läßt sich gut mit anderen Rahmenwerken, wie Scrum und Kanban – als auch mit skalierten Scrum Rahmenwerken, wie SAFe®, LeSS und Nexus kombinieren. Auch die Ansätze des Lean Startup Modells: u.a. der Build-Measure-Learn Zyklus, der MVP-Ansatz uvm. läßt sich gut mit OKR verbinden und ergänzen.
OKR in den verschiedenen Organisationsformen
OKR funktioniert auch in jeder Organisationsform: Linien- und Matrixorganisation, Squads/Chapters/Tribes (Spotify Modell), Holokratie bzw. Holakratie sowie Soziokratie.
OKR als Managementmethode
OKR kann auch als eine moderne Managementmethode betrachtet werden: zur Führung einzelner Teams durch eine Führungskraft im Sinne der “servant Leadership” – sowie ggf. von einzelnen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern, wobei wir letzteres nicht empfehlen, da hierbei schnell der Teamgeist verloren gehen kann.
Fazit
Dies macht die OKR Methode zu einem wirkungsvollen Werkzeug, das gerade in der heutigen Zeit schneller Veränderungen und zunehmend verteilten Teams in Homeoffices an Bedeutung und Beliebtheit gewinnt.
Fünf Gründe die OKR Methode zu nutzen – Warum OKR?
Mit dem Akronym FACTS lässt sich die Essenz von OKR sehr gut darstellen: dabei steht FACTS für Focus, Alignment, Commitment, Transparency und Stretching.
- Focus (dt. Fokus): die Methode verhilft, hohen Fokus ins Unternehmen zu bringen, damit das Richtige und Wesentliche effektiv und effizient umgesetzt wird.
- Alignment (dt. Ausrichtung/Abstimmung): die konsequente Ausrichtung aller Abteilungen, Teams, Führungskräfte und Mitarbeitenden, verhilft zu einer enormen Kooperations- und Unterstützungsbereitschaft.
- Commitment (dt. Verpflichtung/Verbindlichkeit): Aufgrund eines symbiotischen Wechselspiels von top-down, bottom-up und horizontalen Zielvereinbarungen entsteht ein außergewöhnliches Commitment auf allen Ebenen und allen Stufen.
- Transparency: (dt. Transparenz): Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter und alle Führungskräfte wissen zu jedem Zeitpunkt, an welchen Zielen, Erfolgstreibern und Aufgaben die Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen arbeiten – dadurch wird eine nie da gewesene Transparenz gefördert und gewährleistet.
- Stretching / Stretch Goals (dt. herausfordernde Ziele): Damit geht eine enorme Motivationswelle durch die ganze Organisation. Das „Stretchen“ der Ziele, indem diese extrem ambitioniert und zum Teil sogar unerreichbar formuliert werden, führt zu komplett neuen, kreativen Wegen und Denkweisen, die jedes Unternehmen extrem skalieren lassen und somit noch erfolgreicher machen. (Moonshot)
OKR Geschichte – Woher kommt die OKR Methode?
Die OKR-Methode hat seinen Ursprung bei der Firma Intel.
OKR bei Intel
Der Begründer von OKR ist Andrew Stephen Grove – kurz Andy Grove. Er war Mitgründer (“late founder”) und langjähriger CEO von Intel.
Intel, bekannt durch seine PC-Mikroprozessoren und dem Slogan “Intel inside”, wurde 1968 von Gordon E. Moore (bekannt durch das Moorsche Gesetz) und Robert Noyce gegründet. Bald darauf wurde auch Andy Grove eingestellt, der das Unternehmen in den 1980ern und 1990ern leitete. Er war kein echter Mitgründer, hatte jedoch einen Status, wie ein Gründer, deshalb “late founder”.
Grove hat seinen Ansatz von “OKR” 1971 bei Intel eingeführt – er war seinerzeit 35 Jahre alt. 1983 wurde der Ansatz das erste Mal in seinem Buch „High Output Management“ dokumentiert. Darin stellt er die Methode von qualitativen Indikatoren (später “Objectives”) und messbaren Indikatoren (später “Key Results”) im Rahmen einer “Breakfast Factory” vor. Grove nannte seine Methode seinerzeit „iMbO – Intel Management by Objectives“ – wie der Name schon erahnen lässt, war es eine Weiterentwicklung von MbO – Management by Objectives.
Buch-Cover von 1983 – Copyright Random House Verlag
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Original Video eines Vortrages von Andy Grove aus den 70er Jahren
Die OKR Geschichte im Überblick
Die OKR-Historie
OKR und John Doerr
1974 kam John Doerr im Alter von 23 Jahren zu Intel. Er arbeitete seinerzeit als Vertriebsmitarbeiter und besuchte 1975 einen “OKR-Kurs” von Grove.
Doerr wechselte 1980 zur im Silicon Valley angesiedelten Venture-Capital-Firma Kleiner Perkins (seinerzeit noch Kleiner Perkins Caufield & Byer) und wurde dort Investment-Manager.
1999 investierte Kleiner Perkins in Google – mit Doerr als Investment Manager.
John Doerr – ca. im Jahre 1999
Quelle: Buch The Google Story (2018 Updated Edition): Inside the Hottest Business, Media, and Technology Success of Our Time (English Edition) Kindle Ausgabe von David A. Vise und Mark Malseed
OKR bei Google
John Doerr führte dann im selben Jahr, also 1999, die OKR-Methode bei Google ein. Seinerzeit waren bei Google erst 40 Mitarbeitende beschäftigt.
Der neue Managementansatz wurde dort über die Jahre weiterentwickelt und ist auch heute noch ein wesentlicher Erfolgstreiber von Google, bzw. Alphabet.
Mehr dazu, wie OKR Google erfolgreich machte.
Larry Page, der Mitgründer und langjährige CEO von Google, später Alphabet, äußert sich in Doerrs OKR-Buch “OKR: Objectives and Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen” wie folgt:
OKRs haben uns zu zehnfachem Wachstum verholfen – immer wieder.
John Doerr veröffentlicht sein Buch zur OKR-Methode
John Doerr veröffentlichte im September 2017 sein Buch zur OKR-Methode mit dem Titel: “Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth”, das in zahlreiche Sprachen übersetzt wurde. Der deutsche Titel heißt: “OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen”. Seine Website: www.whatmatters.com
Weitere Erfolgsgeschichten neben Intel und Google
Weitere OKR-Erfolgsgeschichten sind: LinkedIn, Twitter, Uber, Spotify und Zalando.
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Was Sie als Führungskraft über OKR wissen müssen!
OKR ist ein “Best-of” verschiedener Methoden
Da die OKR-Methode die Stärken verschiedener Zielsetzungs- bzw. Managementmethoden vereint, kann OKR als „Best-of“ und als symbiotische Weiterentwicklung dieser bezeichnet werden:
- Management by Objectives (MbO) von Peter Drucker (1954): setzt den Schwerpunkt auf Ziele und die Zielerreichung.
- SMART von George Doran (1981): liefert Kriterien, um Ziele klar zu definieren – specific, measurable, achievable, relevant und time-bound.
- Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton (1992): legt den Fokus auf strategische Maßnahmen.
- Hoshin Kanri (Mitte der 60er-Jahre): bezieht die Mitarbeitenden in den strategischen Ausrichtungsprozess ein.
Das OKR Format – Was ist ein OKR Set
OKR besteht, wie der Name schon sagt aus Zielen (= Objectives) und Ergebniskennzahlen bzw. Schlüsselergebnissen (= Key Results):
Das Objective – Was ist ein Objective?
Ein Objective ist ein inspirierendes, qualitatives und ambitioniertes Ziel. Es beschreibt, was es zu erreichen gilt. Objectives geben eine Richtung vor und beschreiben die nächste Etappe zur Umsetzung bzw. zur Erreichung der Vision.
Sie beantworten also die Frage “Was wollen wir erreichen?” bzw. “Wo wollen wir hin?“.
Objectives sind…
- Qualitativ – im Sinne, dass sie keine Zahlen enthalten.
- Richtungsweisend – das heißt, sie sind abgestimmt auf Leitbild, Strategie und Jahresplanung.
- Ergebnisorientiert – im Sinne, dass das Objective den “Outcome”, den Nutzen, die Wirkung bzw. den Wertbeitrag beschreibt, nicht den Output (zum Beispiel Projekte, Produkte, Dienstleistungen, Funktionalitäten oder Dokumentation). Es geht nicht um die stupide Abarbeitung von Tasks, Aufgaben oder Projekten.
- Ambitioniert – im Sinne, dass das Team ehrgeizig ist, die Objectives das Team motivieren und es gleichzeitig herausfordern.
- Inspirierend und Einprägsam – im Sinne, dass sie kurz und
knapp formuliert sind – einfach, aber nicht langweilig. Wichtig ist, dass die Objectives für alle verständlich und leicht zu merken sind. Sie beschreiben ein Ziel, das ein konkretes Bild im Kopf erzeugt und das sich visualisieren lässt. - Terminiert – das heißt, dass die Objectives spätestens zum Ende des OKR-Zyklus abgeschlossen sind. Durch das Team umsetzbar – heißt, dass ein Team sie möglichst ohne Hilfe von außen also autonom umsetzen kann.
Auf einer Ebene, zum Beispiel Unternehmen, Abteilung oder Team, sollten unserer Erfahrung nach zwei bis maximal vier Objectives definiert werden.
Beispiele für optimale Objectives
Objective #1
Wir haben durch eine umfangreiche Kundenbefragung neue wertvolle Insights bekommen.
Objective #2
Wir haben Maßnahmen für eine optimierte Kundeninteraktion durchgeführt.
Objective #3
Wir haben durch den neuen optimierten Onboarding-Prozess begeisterte neue Mitarbeitende von Anfang an.
Objective #4
Wir sind Heros, Sales-Kontakte in Hot Leads zu verwandeln, die zu begeisterten Kunden werden.
Objective #5
Wir haben eine vollständige automatisierte. Testumgebung mit umfangreichen Unit Tests für ein reibungsloses Continuous Deployment aufgesetzt.
Objective #6
Wir haben einen enormen Zulauf durch eine neue geniale Pricingstrategie für Neukunden.
Das Key Result – Was ist ein Key Result?
Ein Key Result ist ein quantitatives Schlüsselergebnis – klar aussagend, ob ein Ziel (Outcome) erreicht wurde. Es beschreibt, wie wir den Outcome unseres Objectives messen. Key Results konkretisieren damit das Objective i.S. der Werteversprechen und messen den Fortschritt zum Ziel (zum Objective).
Sie machen das Objective dadurch messbar und beantworten die Frage “Wie messen wir den Outcome?” – den Fortschritt während des OKR-Zyklus und das Ergebnis nach Abschluss des OKR-Zyklus.
Ein Key Result steigert die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel (Objective) erreicht wird – es lässt sich jedoch damit nicht messen, ob wir schlussendlich erfolgreich waren, oder nicht. Hierzu muss der Outcome und damit auch das Objective begutachtet werden.
Key Results sind …
- Quantitativ und messbar heißt, dass jedes Key Result eine Metrik und Zahl enthalten muss. Es ist jedoch kein Jahres-KPI (Key Performance Indicator) oder ein KPI operativer Themen. Die Metrik sollte möglichst eine Lead- und keine Lag-Metrik sein.
- Ergebnisorientiert (“outcome driven”) im Sinne, dass die Key Results das Ergebnis, den »Outcome«, den Nutzen bzw. den Wertbeitrag messen. Sie sind keine Liste von Tasks bzw. Aufgaben, Arbeitsergebnissen oder Projekten (“Output”).
- Ambitioniert – im Sinne, dass das Team ehrgeizig ist, die Key Results das Team motivieren und es gleichzeitig herausfordern.
- Terminiert – Key Results müssen so formuliert sein, dass sie während bzw. spätestens bis zum Ende des OKR-Zyklus Ergebnisse liefern. Gegebenenfalls müssen Ergebnisse in kleine Teile zerlegt bzw. heruntergebrochen werden, um schnellstmöglich, innerhalb des OKR-Zyklus, einen Wertbeitrag zu leisten.
- Durch das Team umsetzbar – heißt, dass ein Team möglichst ohne Hilfe von außen, also autonom, die Key Results umsetzen kann. Dies gilt nur auf Team-Ebene und setzt meist cross-funktionale Teams voraus.
Beispiele für optimale Key Results
Key Result #1
Verbesserung des Net Promoter Scores (NPS) von -20 auf 30
Key Result #2
Erhöhung der Micro Conversion Rate des Bestellvorgangs (ab Warenkorb) von 30% auf über 90%
Key Result #3
Wir haben über 10 A/B-Tests im Bestellprozess die Kundenbewertung von 1,5 Sterne auf 4 Sterne gesteigert.
Key Result #4
Wir haben Interviews mit Influencern im Leistungssport durchgeführt, die auf ihren Instagram-Kanälen Stories mit einer Reichweite von insg. 1 Mio Followern gepostet haben.
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Die OKR-Formel
Für die Formulierung von Objectives und den dazugehörigen Key Results lässt sich gut die folgende Formulierung von John Doerr heranziehen:
Die Formel lautet im Englischen Original: I will (Objective) as measured by (Key Results).
Hierbei ist “gemessen durch” bzw. „measured by“ das spannende: denn erst die Messbarkeit macht ein Ziel zu einem echten Ziel. Ist ein Ziel nicht messbar, ist es nicht mehr als nur ein Wunsch.
Zusammenspiel aus einem Objective und mehreren Key Results – Was ist ein OKR-Set?
Die OKR-Methode nutzt sogenannte OKR-Sets. Ein OKR-Set besteht aus einem Objective und mehreren Key Results:
Ein Objective und zwei bis vier Key Results bilden ein OKR-Set. Als Key Results werden die relevantesten Erfolgstreiber ausgewählt, das heißt die Ergebnisse mit dem größten Effekt auf die Zielerreichung. Der Zusammenhang zwischen Objectives und Key Results gleicht dem zwischen Atomkernen und Elektronen – ohne einander können sie nicht existieren.
Das macht ein gutes OKR-Set aus…
- unabhängige Key Results, das heißt, sie beeinflussen sich nicht gegenseitig und sind nicht aufeinander aufbauend oder zeitlich voneinander abhängig.
- Key Results, die die Ergebnisse möglichst nach der MECE-Methode („mutually exclusive and collectively exhaustive“), also ohne Überschneidung und vollständig in ihre logischen Dimensionen zerlegen.
- pro Objective zwei bis max. vier Key Results. Zu wenige Key Results beschreiben das Objective nicht vollständig in seinen logischen Dimensionen. Bei zu vielen Key Results verliert man die Übersicht und es entstehen oft Überschneidungen.
Tasks, Aufgaben, Aktivitäten
Die Aktivitäten, die zum Fortschritt der Zielerfüllung von Objectives, insbesondere Key Results führen, sind Aufgaben bzw. Tasks oder Projekte.
In der Praxis passiert es schnell, dass Key Results eine Liste von Tasks sind, also den Output und nicht den Outcome beschreiben. Um mehr in Richtung „Outcome“ zu kommen, fragen Sie sich, warum Sie einen bestimmten Task bearbeiten wollen, welchen Sinn oder Zweck Sie damit verfolgen, welches Problem Sie damit lösen.
Woher kommt das? Traditionelle Ziel- und Leistungssysteme sind darauf getrimmt, Aktivitäten zu honorieren. Das heißt Mitarbeitende werden für die Erledigung bzw. Abarbeitung von Aufgaben incentiviert – um so mehr erledigt wird, um so besser.
Dabei wird viel zu wenig bzw. gar nicht auf den Nutzen geschaut. OKR-Sets – Objectives als auch Key Results stellen jedoch den Outcome, den Nutzen, die Wirkung in den Vordergrund.
OKR Beispiele
Hier ein Beispiel für ein gutes OKR-Set:
Wir formulieren OKR Beispiele gerne anhand von einem Musterunternehmen und einer Situation. Unser Musterunternehmen stellt Caps und Trikots für Vereine und Clubs her.
Die Situation: Das Musterunternehmen hat im Moment eine geringe Kundenzufriedenheit und möchte das Thema angehen sowie eine datengetriebene Basis für mögliche Maßnahmen schaffen.
Objective #1
Wir haben ein klares Verständnis dafür gewonnen, welche Zufriedenheitstreiber für den Kunden in unserer Interaktion mit ihnen relevant sind
Key Result #1
Wir haben 500 Antworten einer außerordentlichen Online-Kundenbefragung ausgewertet zur Erarbeitung von Maßnahmen
Key Result #2
Wir haben mit 15 qualitativen persönlichen Interviews unserer umsatzstärksten abgesprungenen Kunden unsere Hypothesen zur Erarbeitung von Maßnahmen validiert
Weitere Beispiele im Artikel OKR Beispiele.
Warum sollte man OKR nutzen?
Wie bei jedem Werkzeug kommt es auch bei der OKR-Methode auf die richtige Anwendung an, denn “A fool with a tool is still a fool”. Auch die richtige Umgebung, das “Milieu” ist wichtig: Führungsstil, gelebte Unternehmenskultur uvm.
Richtig eingesetzt hilft OKR die Vision des Unternehmens in iterativen Zyklen umzusetzen:
- Plan & Align (dt. Planen und Abstimmen): OKR hilft die Umsetzung der Vision und Strategie zu planen und die Maßnahmen auf allen Ebenen sowie mit allen Abteilungen und Teams abzustimmen.
- Execute & Progress (dt. Ausführung und Fortschritt): OKR unterstützt die Ausführung der Maßnahmen durch klaren Fokus. Der Fortschritt wird gemessen, begutachtet und diskutiert.
- Inspect & Adapt (dt. Überprüfen und Anpassen): Alle Teams überprüfen den Fortschritt anhand von Daten und lernen von Erfolg und Fehlern.
Der OKR-Zyklus
Der OKR-Zyklus ist in drei Phasen eingeteilt: Planungsphase, Ausführungsphase und Abschlussphase.
Der OKR-Zyklus wird immer wieder iterativ durchlaufen. Die Dauer eine Zyklus, die sogenannte Kadenz kann von zwei bis 6 Monaten – die meisten Unternehmen arbeiten mit einer Kadenz von 3 Monaten.
Hier ein kurzer Überblick zum OKR-Zyklus:
Der OKR-Zyklus
Die Planungsphase
Der OKR-Zyklus beginnt mit der Planungsphase. Im Rahmen dieser werden in sogenannten OKR-Plannings, die OKR-Sets erstellt und zwar zunächst auf der Unternehmensebene. Dann erstellen die Abteilungen ihre OKR-Sets und auf Basis dieser dann die Teams.
Parallel hierzu findet eine horizontale Abstimmung zwischen den Abteilungen und Teams statt. Ergänzend dazu können Teams Ideen für OKR-Sets den Abteilungen und der Geschäftsleitung bzw. dem Führungsteam vorschlagen.
Die Ausführungsphase
Während der Ausführungsphase des OKR-Zyklus wird an der eigentlichen Zielerfüllung gearbeitet und der Fortschritt gemessen und beobachtet. Dazu finden sowohl tägliche als auch wöchentliche Check-in-Meetings statt. Die täglichen Stand-up-Meetings werden Daily Huddles genannt. Die wöchentlichen Besprechungen werden OKR-Weekly genannt.
Sollten völlig unerwartete Ereignisse eintreten, können auch in der Ausführungsphase außerordentliche OKR-Plannings stattfinden und neue OKR-Sets erstellt werden.
Die Abschlussphase
Am Ende des OKR-Zyklus werden in der Abschlussphase die OKR-Sets in OKR-Reviews gemessen und begutachtet. Zudem wird der OKR-Prozess in OKR-Retrospektiven begutachtet und optimiert.
Die OKR-Meetings im Überblick
Hier ein Überblick über die OKR-Meetings. Gewisse Meetings sind u.U. bereits etabliert, wie das Daily Standup bzw. Daily Scrum oder ein wöchentliches Status-Meeting bzw. One-on-One Meeting – hier wird dann die Agenda in puncto OKR verändert oder ergänzt.
Auch das Zusammenlegen mit anderen Meetings kann sinnvoll sein, etwa das OKR-Weekly mit einem Scrum-Sprint-Review. Die angegebene Dauer ist ein Anhaltswert, kann jedoch von Unternehmen zu Unternehmen – sowie abhängig von der Unternehmensebene und Teilnehmeranzahl variieren.
| Meeting | Beschreibung | Frequenz | Dauer |
|---|---|---|---|
| OKR Planning | Erstellung der OKR-Sets auf allen Ebenen | am Anfang jedes OKR-Zyklus, typ. jedes Quartal | 4 Stunden bis 1 Tag |
| Daily Huddle | tägliches Check-In Meeting – vgl. Daily Scrum | jeden Arbeitstag | max. 15 Minuten |
| OKR Weekly | wöchentliches Check-In und Status-Meeting | jede Woche | 30 – 60 Minuten |
| OKR Review | Präsentation der OKR-Sets mit Status- und Auswertung (Score) | am Ende jedes OKR-Zyklus, typ. jedes Quartal | max. 90 Minuten |
| OKR Retrospektive | Verbesserungspotentialen zur Umsetzung im anstehenden OKR-Zyklus | am Ende jedes OKR-Zyklus, typ. jedes Quartal | max. 120 Minuten |
Der Zielerreichungsgrad
Bei einem Key Result ist eine simple Ja- oder Nein-Beurteilung möglich: Wurde das Ziel erreicht oder nicht?
Was, wenn das Ziel nur knapp verfehlt wurde oder zu 80% erreicht? Dann wurde zwar das gesteckte Ziel nicht erreicht, es wurden aber Fortschritte erzielt. Somit ist ein gewisser Erfolg zu verzeichnen.
Um dieser Tatsache gerecht zu werden, werden die Ergebnisse anhand des Erreichungsgrades (engl. „Score“) auf einer Prozentskala bewertet, die von 0 bis 100 Prozent bzw. von 0 bis 1,0 geht.
Die OKR-Ampel
Der Erreichungsgrad bzw. Score wird in drei Bereiche aufgeteilt und den Ampelfarben Rot, Gelb Grün zugeordnet. Deshalb spricht man auch von der OKR-Ampel:
- Grün steht für die Erreichung eines Key Results nach dem Motto „Wir haben geliefert“ – zwischen 0,7 und 1,0. Ab 0,7 gilt das Ziel als erreicht. Hier gilt das berühmte Zitat von John Doerr: „70 Percent is the new 100 Percent.“
- Gelb steht für die teilweise Erreichung nach dem Motto „Wir haben Fortschritte gemacht, konnten es aber nicht ganz schaffen“ – zwischen 0,4 bis 0,69.
- Rot steht für die Nicht-Erreichung nach dem Motto „Wir haben es nicht geschafft, echten Fortschritt zu machen“ – zwischen 0 bis 0,39.
Failure is an option
Von traditionellen Zielsystemen sind wir es gewohnt, dass wir 100 Prozent erreichen oder gar übererfüllen müssen. In der OKR-Methodik ist es völlig in Ordnung, 70 Prozent bzw. 0,7 zu erreichen.
Dabei ist wichtig, dass das Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur hat und es akzeptiert wird, dass ein Ziel auch verfehlt werden darf. Denn die Ziele sind sehr ambitioniert. Das gilt auch für die Micro Conversion Rate von über 90 Prozent in unserem Beispiel.
Confidence Level
Auch in den wöchentlichen OKR-Status-Besprechungen kann der Score nach dem Ampelsystem betrachtet werden. Am Anfang eines OKR-Zyklus zeigt die Ampel aber immer Rot, da noch kein oder kein großer Fortschritt zu verzeichnen ist. Aus diesem Grund ist es in dieser Phase viel wichtiger, die Einschätzung bzw. den sogenannten Confidence-Level zu beobachten.
Dieser gibt an, wie hoch die Wahrscheinlichkeit, also die Zuversicht ist, am Ende des OKR-Zyklus (bzw. zum evtl. im Key Result definierten früheren Zeitpunkt) ein Ergebnis von 0,7 oder besser zu erreichen.
Da dies eine rein subjektive Einschätzung ist, werden den in Prozent definierten Confidence-Level-Werten in der Praxis entsprechende Beschreibungen zugeordnet, beispielsweise:
- 0 Prozent: not started – noch nicht gestartet.
- 10 Prozent: in trouble – in Schwierigkeiten. Dieses Key Result ist so sehr in Schwierigkeiten, dass wir den Score von 0,7 niemals erreichen werden.
- 30 Prozent: at risk – gefährdet. Dieses Key Result ist in Schwierigkeiten und wir werden wahrscheinlich nicht den Score von 0,7 erreichen.
- 50 Prozent: off track. Wir sind zwar etwas von Weg abgekommen, aber zuversichtlich, dass wir das Key Result mit einem Score von 0,7 erreichen werden.
- 90 Prozent: on track – auf Kurs. Wir sind zuversichtlich, dass wir das Key Result mit einem Score von 0,7 erreichen werden.
- 100 Prozent: completed – geschafft!
SCRUM meets OKR – Zusammenspiel von agilen Methoden und OKR
Die OKR-Methode läßt sich gut mit agilen Rahmenwerken, wie Scrum und Kanban kombinieren.
OKR sorgt für den Fortschritt Richtung Vision bzw. Leitbild. Scrum bzw. Kanban unterstützt die operative Umsetzung der Tasks und hilft bei der iterativen Umsetzung von Projekten und Aufgaben und trägt damit zum Fortschritt der Key Results bei.
OKR ist die ideale Ergänzung für SCRUM: Der Scrum Product Owner ist verantwortlich für die Schaffung von Business Value ist: sie/er erstellt und priorisiert das Product-Backlog und nimmt die dringendsten bzw. wichtigsten Backlog-Items ganz nach oben auf die Liste und stellt damit sicher, dass die Items als Erstes erledigt werden, die über den höchsten Business Value verfügen. Und dabei helfen die OKR-Sets, die richtige Priorisierung des Business Values vorzunehmen!
SCRUM ist die ideale Ergänzung für OKR: Zur Umsetzung von Zielen bedarf es in der heutigen
VUCA-Welt mit rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen einer sehr iterativen und agilen Vorgehensweise. Hier kommt Scrum bzw. Kanban ins Spiel und ergänzt damit OKR ideal.
SCRUM sorgt mit kurzen Sprints für Agilität – OKR hilft mit längeren Zyklen eine gewisse Kontiunität sicherzustellen.
Mehr zu “SCRUM goes OKR”, wie die Zyklen und Meetings aufeinander abgestimmt werden sollten, uvm. hier
OKR Einführung in Organisationen
70 % aller OKR Einführungen scheitern.
Der folgende praxiserprobte achtstufige OKR-Einführungsprozess stellt sicher, dass alle wichtigen Voraussetzungen erfüllt sind, um in den OKR-Prozess einzusteigen. Die acht Stufen sind:
1. Erfolgskriterien definieren,
2. OKR Process Owner benennen,
3. C-Level-Sponsor benennen,
4. Umfang der initialen OKR-Einführung festlegen,
5. OKR-Kadenz festlegen,
6. OKR-Meetings aufsetzen,
7. OKR-Veröffentlichung und
8. interne Kommunikation.
Der Mensch steht im Mittelpunkt
Im Agilen Manifest heißt es: „Individuals and Interactions over Processes and Tools.“ Auch im Zusammenhang mit OKR, insbesondere mit der Einführung von OKR, ist es wichtig, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Das soll nicht heißen, dass die OKR-Prozesse und Tools unwichtig sind, sondern vielmehr, dass es darum geht, die Menschen, die Kolleginnen und Kollegen wertschätzend abzuholen und auf die OKR-Reise mitzunehmen.
Vorraussetzungen
Oft wird gesagt, dass OKR Agilität voraussetzt. Wir sind der Meinung, dass OKR Agilität nicht voraussetzt – es unterstützt Agilität und schafft dabei den richtigen Fokus. Es ist das „Schmiermittel“ für erfolgreiche agile Teams.
Gleichzeitig hilft OKR Unternehmen, die noch nicht agil arbeiten, sich in Richtung Agilität zu entwickeln. Agilität führt zur iterativen und effektiven Neugestaltung und Optimierung von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen.
Fragen und Antworten
Was ist die OKR Methode?
OKR (Objectives and Key Results) ist eine Zielmanagement- und Strategieausführungsmethode, um Fokus, einheitliche Ausrichtung, Selbstverpflichtung (Commitment) und Transparenz rund um ambitionierte messbare Ziele zu schaffen.
Dabei werden die Ziele normalerweise vierteljährlich gesetzt, nachverfolgt und neu bewertet. Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung gehen, mit klaren Prioritäten, in einem konstanten Rhythmus.
Für welche Unternehmen eignen sich OKR Methoden?
OKR läßt sich in Unternehmen jeglicher Größe anwenden – von Start-ups über KMUs bis zu Konzernen. OKR eignet sich für Unternehmen jeder Branche – nicht nur für IT-Unternehmen, auch wenn die Ursprünge auf Intel und Google zurückführen.
OKR kann zudem in jeder Organisationsform eingesetzt werden von Aufbau- bzw. Linienorganisationen, über Mehrlinienorganisationen, wie Matrixorganisation bis zu Netzwerkorganisationen, wie Squads/Chapters/Tribes (Spotify-Modell), Holokratie bzw. Holakratie sowie Soziokratie.
Gibt es unterschiedliche OKR Methoden?
Die Anfänge von OKR liegen ca. 50 Jahre zurück. Der Begründer von OKR ist Andrew Stephen Grove – kurz Andy Grove. Er war langjähriger CEO von Intel.
John Doerr, ehemals Vertriebsmitarbeiter bei Intel führte 1999, als Investment-Manager bei der Venture-Capital-Firma Kleiner Perkins die OKR-Methode bei Google ein, als Google noch 40 Mitarbeitende zählte. 2012 präsentierte Rick Klau von Google Ventures OKR im Video “How Google sets goals: OKR”. Seit dieser Veröffentlichung erlebte die OKR-Methode einen enormen Schub an Beliebtheit.
Es gibt bei OKR keine offizielle Institution, wie bei Scrum z.B. Scrum.org oder die ScrumAlliance. So hat im Detail OKR je nach Unternehmen, Beratungsunternehmen bzw. Berater, etwas unterschiedliche Ausprägungen – beruhen jedoch maßgeblich auf den Ansätzen von Andy Grove und John Doerr.
Wie lange dauert es, eine OKR Methode im Unternehmen zu etablieren?
Bei Aufbauorganisationen dauert die Einführung je nach Instanztiefe (Anzahl der Hierarchieebenen) und Kadenz (Dauer eines OKR-Zyklus) typischerweise: Instanztiefe x Kadenz + 1 Kadenz, d.h. bei einer Instanztiefe von 3 und einer Kadenz von 3 Monaten ca. 12 Monate wenn die Einführung Ebene für Ebene jeweils einen OKR-Zyklus benötigt.
Die Einführung kann auch schneller durchgeführt werden – die vollständige Etablierung und das leben der Philosophie hinter OKR und dem damit verbundenen Mindset kann je nach Rahmenbedingungen auch länger dauern. Die Einführung kann jederzeit erfolgen auch unterjährig.
Wer kümmert sich intern, um die Umsetzung einer konkreten OKR Methode?
Der OKR-Prozess benötigt einen Hauptverantwortlichen, um diesen im Unternehmen voranzutreiben und zu überwachen, analog zum Scrum Master beim Scrum-Prozess. Bislang hat sich für die Rolle noch keine Bezeichnung durchgesetzt.
Es kursieren Begriffe, wie OKR Coach, Expert, Master, Shepherd, Manager, Ambassador, Facilitator, Champion und Process Owner. Verschiedene Trainingsanbieter bieten dementsprechend unterschiedliche Zertifikate an.
Brauche ich einen OKR-Profi, um die OKR Methode zu lernen?
Die OKR-Methode erscheint auf den ersten Blick sehr simpel. Für das Lernen der Methode gibt es Bücher, Online-Kurse, Seminare und Workshops. Trotz aller Einfachheit tun sich Teams und Mitarbeitende jedoch oft bei der Umsetzung der Methode schwer.
Viele OKR-Einführungen scheitern an der fehlenden Praxiserfahrung der Mitarbeitenden bzw. Führungskräfte. Die Erstellung der OKR-Sets ist der Klassiker – hier braucht es etwas Erfahrung und Übung. Allzu oft sind Key Results leider reine Aufgabenlisten.
Auch die Daily Huddles und die Moderation der ersten OKR-Weekly’s, OKR-Reviews sowie insbesondere der OKR-Retrospektiven benötigen etwas Übung. Deshalb ist die Unterstützung durch praxiserfahrene Experten empfehlenswert.
Wann sehe ich die ersten Ergebnisse, wenn ich die OKR Methode implementiert habe?
Ergebnisse aus der OKR-Methode sind schon oft von Anfang an bei der Einführung positiv bemerkbar. Alleine die Diskussion rund um die Erstellung der ersten OKR-Sets schafft Fokus und eine einheitliche Ausrichtung.
Im weiteren Verlauf Selbstverpflichtung (Commitment) und Transparenz. Insgesamt trägt OKR meist maßgeblich und rasch für mehr Erfolg durch ambitionierte und messbare Ziele bei.
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