OKR > OKR Methode >
OKR Definition – Eine kompakte Einführung in die OKR Methode
In diesem Artikel haben wir die OKR Definition sowie eine kompakte Einführung in die OKR Methode zusammengestellt. Dazu gehören die OKR Werte, OKR Prinzipien, OKR Rollen, OKR Meetings, OKR Artefakte, OKR Werkzeuge und wichtige OKR-Begriffe.
OKR ist ein Akronym, das für Objectives and Key Results steht.
Falls Sie nach einem Artikel suchen, der die Definition von OKRs beschreibt – Beispiele zu OKRs – dann gehen Sie zum Artikel: OKR Beispiele.
Inhalt
verbergen
Was ist OKR und die OKR Methode – verschiedene Ansätze einer OKR Definition
Die Definition von OKR ist durch keine offizielle Organisation festgelegt.
Unsere Definition von OKR lautet:
OKR (Objectives and Key Results) ist eine agile Strategieausführungsmethode und moderne Zielsetzungsmethode. Sie hilft Fokus, einheitliche Ausrichtung, Abstimmung, Commitment und Transparenz rund um ambitionierte messbare Ziele zu schaffen.
Dabei werden die Ziele normalerweise vierteljährlich gesetzt, nachverfolgt und neu bewertet. Ebenso werden im Rahmen des OKR-Prozesses die Perspektive und Kreativität jedes Teams mit einbezogen. Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung gehen, mit klaren Prioritäten, in einem konstanten Rhythmus.
Wobei hilft OKR?
- Das Unternehmen hat keine Ziele gesetzt.
- Es hat kein/e Strategie bzw. Vorgehensmodell, um Ziele zu erreichen.
- Mitarbeitende wissen nicht, welche Aufgaben zur Erreichung der Ziele beitragen.
- Sie können den Erfolg / Misserfolg nicht messen und damit die Strategien nicht rechtzeitig anpassen.
- Die Mitarbeitenden sind unmotiviert, da sie nicht sehen, wie Ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt.
- Die Führungsebene weiß nicht, woran die Mitarbeitenden / die Teams im Moment arbeiten.
- Die Mitarbeitenden des Unternehmens ziehen nicht an einem Strang.
- Zwischen den Teams fehlt die Kommunikation und Koordination.
Weitere Ansätze für eine OKR Definition
Wikipedia:
OKR ist ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung. Es ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results).
(OKR Definition – Quelle: Wikipedia)
John Doerr:
OKR ist ein kollaboratives Zielsetzungswerkzeug, das von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um anspruchsvolle, ehrgeizige Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. Mit OKRs können Sie den Fortschritt verfolgen, eine Ausrichtung schaffen und das Engagement für messbare Ziele fördern.
(OKR Definition – Quelle: whatmatters.com)
Felip Castro, US-amerikanischer OKR-Trainer:
OKR […] ist ein […] Werkzeug, um Ausrichtung und Engagement rund um messbare Ziele zu schaffen.
(OKR Definition – Quelle: felipecastro.com)
OKR Werte: Fokus, Ausrichtung und Abstimmung, Commitment und Transparenz
Die OKR Werte werden sehr gut durch das Akronym FACTS beschrieben. Es steht für Fokus, Alignment, Commitment, Transparenz und Stretch-Goals:
- Focus (dt. Fokus): OKR unterstützt, die Vision und Mission, sowie Strategie eines Unternehmen umzusetzen. OKR hilft dabei Fokus ins Unternehmen zu bringen und die Effektivität zu erhöhen.
- Alignment (dt. Ausrichtung/Abstimmung): Zudem hilft OKR die Ausrichtung und Abstimmung (“Alignment”) der Führungskräfte, Teams und Mitarbeitenden sicher zu stellen.
- Commitment (dt. Verpflichtung/Verbindlichkeit): OKR hilft Commitment einzufordern und einzugehen.
- Transparency (dt. Transparenz): Durch die Veröffentlichung der OKR-Sets hilft OKR Transparenz in der gesamten Organisation umzusetzen und diese zu Nutze zu machen.
- Stretching / Stretch Goals (dt. herausfordernde Ziele): Durch sog. “Stretch Goals” bzw. Moonshots hilft OKR ambitionierte und kreative Wege zu gehen und so noch erfolgreicher zu werden.
OKR Prinzipien
Die OKR Prinzipien sind durch keine offizielle Organisation festgelegt.
Unsere Vorstellung der OKR Prinzipien lautet:
- Vision: Die Unternehmensführung, jede Abteilung und jedes Team verfolgt durch seine OKR-Sets in iterativen Zyklen das langfristige Ziel, die Unternehmensvision umzusetzen. Die Vision dient als “Nordstern” und damit als langfristiger Orientierungspunkt.
- Wertorientierung: Die Unternehmensführung, jede Abteilung und jedes Team misst ihre Ergebnisse anhand der OKR-Sets am erzielten “Outcome”, also Nutzen und Wertbeitrag für das Unternehmen – und damit meist als Nutzen und Wertbeitrag für seine Kunden.
- Transparenz: Die OKR-Sets sowie deren aktuelle Ist-Metriken der Key Results sind für allen Führungskräften und Mitarbeitenden frei zugänglich und einsehbar.
- Fokussierung: Eine klare und konsequente Priorisierung der umzusetzenden strategischen Initiativen und Vorhaben auf max. 3-5 Objectives jeder Ebene und jedes Teams sorgt für einen hohen Fokus.
- Ambitioniert: Höhere Ziele führen zu Motivation Leistungssteigerung.
- 70% Zielerreichung ist gut genug: John Doerr’s “70% are the new 100%” lässt sich gut durch das Pareto Prinzip begründen, denn 80 % der Ergebnisse werden mit 20 % des Gesamtaufwandes erreicht. Die verbleibenden 20 % der Ergebnisse erfordern mit 80 % des Gesamtaufwandes die quantitativ meiste Arbeit.
- Autonomie / Impact: Die Umsetzung der Aufgaben zur Erfüllung der OKR-Sets sollte möglichst autonom, selbstbestimmt und selbstorganisiert erfolgen. Abhängigkeiten von anderen Abteilungen und Teams soll durch “verschränkte” OKR-Sets zu einer optimale Zusammenarbeit führen.
- Prozesstreue: Der OKR-Prozess ist nicht verhandelbar, da er den Teams Verlässlichkeit und Sicherheit bietet. Er senkt durch eine hohe Standardisierung die Overhead-Kosten und trägt gleichzeitig zu hoher Transparenz bei. Der OKR-Prozess ist während der Einführung sowie der Transformation (z.B. im Timing) anpassbar.
- Feedback / CFR: Alle Führungskräfte und Mitarbeitenden nehmen am OKR-Prozess teil. Jeder wird eingebunden und trägt mit seinem Feedback zu einer kontinuierlichen Verbesserung bei. Während OKR-Weeklys und OKR-Reviews inhaltlich Feedback bringen, dient die OKR-Retrospektive dem methodischen Feedback. John Doerr spricht von CFR – Conversations, Feedback, Recognition – also Konversationen, Rückmeldung und Wertschätzung.
Auch diese OKR Prinzipien tragen in gewisser Weise zur OKR Definition bei.
So definieren Sie Objectives and Key Results
Hier ist ein Beispiel von John Doerr für ein OKR Set mehr Zeit abseits vom Büro und mit der Familie zu verbringen:
- Objective: Mehr wertvolle Zeit mit der Familie verbringen.
- Key Result 1: Mindestens an 20 Abenden pro Monat vor 18 Uhr zum Abendessen zu Hause sein, um mehr Quality Time mit der Familie zu haben.
- Key Result 2: Wir haben die Quality Time mit der Familie am Sonntag von 4 auf 6 Stunden erhöht.
In unserem Beitrag OKR Beispiele finden Sie viele weitere Beispiele für fast alle Abteilungen eines Unternehmens. Zudem erhalten Sie dort eine Anleitung, wie man OKR optimal in verschiedenen Abteilungen definiert.
Dos and Don’ts bei der Erstellung und Definition von OKRs
Bei der Definition und Umsetzung von OKR muss einiges beachtet werden. Dinge, die man tun sollte, sind mindestens genauso wichtig wie Dinge, die man nicht tun sollte. Deswegen finden Sie hier eine Tabelle, die dabei helfen soll, OKR-Sets zu definieren:
| Dos | Don'ts |
|---|---|
| Objectives und Key Results müssen innerhalb des Zyklus erreichbar ein | Objectives und Key Results setzen, die innerhalb des Zyklus unerreichbar sind und längern dauern – besser: in kleinere Ziele herunterbrechen. |
| Klare Kommunikation der OKR-Sets. Alle OKR-Sets werden veröffentlicht. Den Start macht die Management-Ebene mit den Top-Level / Unternehmens OKR-Sets. | Nur den Top-Down Ansatz verfolgen – besser: Top-down, bottom-up und horizontal |
| Ausrichtung, Abstimmung, Verantwortlichkeit und möglichst Autonomie | Key Results als Task formulieren – besser: messbare ergebnis-/wirkungsorientierte Metrik mit Zielwert. |
| 2 bis 4 OKR-Sets pro Ebene/Team und 2 bis 4 Key Results pro Objective | Zu viele Objectives setzen – besser: maximal 4 OKR-Sets pro Ebene/Team. |
Der Vorgänger von OKR
Management by Objectives ist der Vorgänger von OKR und wurde in den 1950er-Jahren von Peter Drucker entwickelt. Die Führungskraft und die Mitarbeitenden stimmen Jahresziele ab, die sich an den Unternehmenszielen orientieren.
Vorteile von MbO:
- Klare Ziele für jeden Mitarbeitenden
- Belohnung herausragender Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter
Nachteile von MbO:
- Der Teamgeist geht verloren, da jede Mitarbeiterin / jeder Mitarbeiter maßgeblich seine persönlichen Ziele verfolgt
- Ziele sind meist nach kurzer Zeit bereits obsolet
Später verbesserte Andy Grove, seinerzeit CEO von Intel, Management by Objectives und entwickelte daraus Intel Management by Objectives (iMbO) – und definierte OKR.
Die Geschichte von OKR: Wie OKR “erfunden” wurde
Andy Grove führte OKR bei Intel ein, nannte es zu Anfang iMbO (Intel Management by Objectives) und überzeugte seinen Mitarbeiter John Doerr von der Methode, der späterer beim Risikokapitalgeber Kleiner Perkins Investment Manager für Google wurde und 1999 OKR dort einführte – er wurde zum prominentesten Evangelisten von OKR nach Andy Grove.
Larry Page von Google war so beeindruckt von dem Modell, dass er es nutzte, um Google zu managen. Larry Page schreibt einen Teilerfolg von Google OKR zu.
Heutzutage verwenden viele Unternehmen, auch deutsche, OKR.
Aufbau des OKR Frameworks
Das OKR Framework basiert im wesentlichen auf den folgenden zentralen Eckpunkten:
OKR Rollen – Verantwortlichkeiten der handelnden Personen/Gruppen:
- OKR Master, Coach: die/der Hauptverantwortliche für den OKR-Process
- OKR-Set oder Key Result Owner: die/der Hauptverantwortliche, die/der sich für ein gesamtes OKR-Set oder ein einzelnes Key Result verantwortlich zeichnet und dafür rechenschaftspflichtig ist. Er/Sie ist für die Veröffentlichung und Aktualisierung der KRs zuständig.
- Top-Management, Abteilungen bzw. Teams: die Gruppe an Mitarbeitenden, die sich einem bzw. mehreren OKR-Sets verpflichtet hat, für deren Fortschritt sowie Ergreifung von Maßnahmen und deren Umsetzung verantwortlich zeichnet
OKR Meetings und wiederkehrende Aktivitäten – und wiederkehrende Aktivitäten:
Der OKR-Zyklus wird immer wieder iterativ durchlaufen. Der OKR-Zyklus umfasst verschiedene Meetings. Er beginnt mit der Planungsphase und den OKR-Planning Meetings.
Während der Ausführungsphase wird an der eigentlichen Zielerfüllung gearbeitet. Zur Abstimmung finden sowohl Daily Huddles als auch OKR Weekly Meetings statt. Am Ende des OKR-Zyklus finden in der Abschlussphase die OKR-Reviews und OKR-Retrospektiven statt.
OKR vs. KPI
OKR (Objectives and Key Results) und KPIs (Key Performance Indicators) sind beide Management-Tools zur Messung und Steuerung von Leistung und Fortschritt, aber sie haben unterschiedliche Schwerpunkte und Anwendungen.
OKR dient dazu, Unternehmens-, Abteilungs- oder Teamziele zu definieren und den Fortschritt sowie deren Erreichung zu messen. Ein “Objective” ist ein klar definiertes Ziel, eine Mini-Vision, die erreicht werden soll, und die “Key Results” sind spezifische, quantifizierbare Ergebnisse, die den Fortschritt dieses Ziels messen und die Erreichung dieses Ziels anzeigen. Das OKR-Modell ist darauf ausgerichtet, ambitionierte Ziele zu setzen und innovative Wege zu finden, um diese zu erreichen. Es ermutigt zu Risikobereitschaft und Kreativität, und es ist flexibel genug, um sich an ändernde Umstände anzupassen.
KPI: KPI steht für Key Performance Indicator. Es handelt sich dabei um spezifische, messbare Metriken, die verwendet werden, um die Leistung und die operativen Werte eines Unternehmens, einer Abteilung, eines Teams oder eines Systems zu messen. KPIs sind in der Regel mehr auf die laufende Überwachung der Leistung und die Gewährleistung der Konsistenz und Qualität der Arbeitsleistung und der Systeme ausgerichtet. Sie dienen zur Überwachung der Routineleistung, operativen Tätigkeit bzw. des Tagesgeschäfts anhand etablierter Standards und Erwartungen.
In der Praxis verwenden viele Unternehmen sowohl OKRs als auch KPIs, oft in Kombination. OKRs können dabei helfen, die strategischen Ziele und Prioritäiten zu klären und den Fokus auf die wichtigen Dinge zu richten, während KPIs helfen können, die tägliche Leistung zu messen, beobachten und überwachen – und damit sicherzustellen, dass die Qualität und Konsistenz der Arbeit und Systeme aufrecht erhalten wird.
Weitere Infos im Artikel: Die OKR Methode – Einführung in Objectives and Key Results