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OKR Definition – Eine kompakte EinfĂŒhrung in die OKR Methode

In diesem Artikel haben wir die OKR Definition sowie eine kompakte EinfĂŒhrung in die OKR Methode zusammengestellt. Dazu gehören die OKR Werte, OKR Prinzipien, OKR Rollen, OKR Meetings, OKR Artefakte, OKR Werkzeuge und wichtige OKR-Begriffe.

OKR ist ein Akronym, das fĂŒr Objectives and Key Results steht.

Falls Sie nach einem Artikel suchen, der die Definition von OKRs beschreibt – Beispiele zu OKRs – dann gehen Sie zum Artikel: OKR Beispiele.

Was ist OKR und die OKR Methode – verschiedene AnsĂ€tze einer OKR Definition

Die Definition von OKR ist durch keine offizielle Organisation festgelegt.

Unsere Definition von OKR lautet:

OKR (Objectives and Key Results) ist eine agile StrategieausfĂŒhrungsmethode und moderne Zielsetzungsmethode. Sie hilft Fokus, einheitliche Ausrichtung, Abstimmung, Commitment und Transparenz rund um ambitionierte messbare Ziele zu schaffen.

Dabei werden die Ziele normalerweise vierteljÀhrlich gesetzt, nachverfolgt und neu bewertet. Ebenso werden im Rahmen des OKR-Prozesses die Perspektive und KreativitÀt jedes Teams mit einbezogen. Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung gehen, mit klaren PrioritÀten, in einem konstanten Rhythmus.

Wobei hilft OKR?

  • Das Unternehmen hat keine Ziele gesetzt.
  • Es hat kein/e Strategie bzw. Vorgehensmodell, um Ziele zu erreichen.
  • Mitarbeitende wissen nicht, welche Aufgaben zur Erreichung der Ziele beitragen.
  • Sie können den Erfolg / Misserfolg nicht messen und damit die Strategien nicht rechtzeitig anpassen.
  • Die Mitarbeitenden sind unmotiviert, da sie nicht sehen, wie Ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beitrĂ€gt.
  • Die FĂŒhrungsebene weiß nicht, woran die Mitarbeitenden / die Teams im Moment arbeiten.
  • Die Mitarbeitenden des Unternehmens ziehen nicht an einem Strang.
  • Zwischen den Teams fehlt die Kommunikation und Koordination.

Weitere AnsĂ€tze fĂŒr eine OKR Definition

Wikipedia:

OKR ist ein Management-System zur zielgerichteten und modernen MitarbeiterfĂŒhrung. Es ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results).
(OKR Definition – Quelle: Wikipedia)

John Doerr:

OKR ist ein kollaboratives Zielsetzungswerkzeug, das von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um anspruchsvolle, ehrgeizige Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. Mit OKRs können Sie den Fortschritt verfolgen, eine Ausrichtung schaffen und das Engagement fĂŒr messbare Ziele fördern.
(OKR Definition – Quelle: whatmatters.com)

Felip Castro, US-amerikanischer OKR-Trainer:

OKR [
] ist ein [
] Werkzeug, um Ausrichtung und Engagement rund um messbare Ziele zu schaffen.
(OKR Definition – Quelle: felipecastro.com)

OKR Werte: Fokus, Ausrichtung und Abstimmung, Commitment und Transparenz

Die OKR Werte werden sehr gut durch das Akronym FACTS beschrieben. Es steht fĂŒr Fokus, Alignment, Commitment, Transparenz und Stretch-Goals:

  • Focus (dt. Fokus): OKR unterstĂŒtzt, die Vision und Mission, sowie Strategie eines Unternehmen umzusetzen. OKR hilft dabei Fokus ins Unternehmen zu bringen und die EffektivitĂ€t zu erhöhen.
  • Alignment (dt. Ausrichtung/Abstimmung): Zudem hilft OKR die Ausrichtung und Abstimmung (“Alignment”) der FĂŒhrungskrĂ€fte, Teams und Mitarbeitenden sicher zu stellen.
  • Commitment (dt. Verpflichtung/Verbindlichkeit): OKR hilft Commitment einzufordern und einzugehen.
  • Transparency (dt. Transparenz): Durch die Veröffentlichung der OKR-Sets hilft OKR Transparenz in der gesamten Organisation umzusetzen und diese zu Nutze zu machen.
  • Stretching / Stretch Goals (dt. herausfordernde Ziele): Durch sog. “Stretch Goals” bzw. Moonshots hilft OKR ambitionierte und kreative Wege zu gehen und so noch erfolgreicher zu werden.

Wir unterstĂŒtzen Sie bei der OKR-EinfĂŒhrung, beim OKR-Training und in der Optimierung der Anwendung von OKR in Ihrem Unternehmen.

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OKR Prinzipien

Die OKR Prinzipien sind durch keine offizielle Organisation festgelegt.

Unsere Vorstellung der OKR Prinzipien lautet:

  • Vision: Die UnternehmensfĂŒhrung, jede Abteilung und jedes Team verfolgt durch seine OKR-Sets in iterativen Zyklen das langfristige Ziel, die Unternehmensvision umzusetzen. Die Vision dient als “Nordstern” und damit als langfristiger Orientierungspunkt.
  • Wertorientierung: Die UnternehmensfĂŒhrung, jede Abteilung und jedes Team misst ihre Ergebnisse anhand der OKR-Sets am erzielten “Outcome”, also Nutzen und Wertbeitrag fĂŒr das Unternehmen – und damit meist als Nutzen und Wertbeitrag fĂŒr seine Kunden.
  • Transparenz: Die OKR-Sets sowie deren aktuelle Ist-Metriken der Key Results sind fĂŒr allen FĂŒhrungskrĂ€ften und Mitarbeitenden frei zugĂ€nglich und einsehbar.
  • Fokussierung: Eine klare und konsequente Priorisierung der umzusetzenden strategischen Initiativen und Vorhaben auf max. 3-5 Objectives jeder Ebene und jedes Teams sorgt fĂŒr einen hohen Fokus.
  • Ambitioniert: Höhere Ziele fĂŒhren zu Motivation Leistungssteigerung.
  • 70% Zielerreichung ist gut genug: John Doerr’s “70% are the new 100%” lĂ€sst sich gut durch das Pareto Prinzip begrĂŒnden, denn 80 % der Ergebnisse werden mit 20 % des Gesamtaufwandes erreicht. Die verbleibenden 20 % der Ergebnisse erfordern mit 80 % des Gesamtaufwandes die quantitativ meiste Arbeit.
  • Autonomie / Impact: Die Umsetzung der Aufgaben zur ErfĂŒllung der OKR-Sets sollte möglichst autonom, selbstbestimmt und selbstorganisiert erfolgen. AbhĂ€ngigkeiten von anderen Abteilungen und Teams soll durch “verschrĂ€nkte” OKR-Sets zu einer optimale Zusammenarbeit fĂŒhren.
  • Prozesstreue: Der OKR-Prozess ist nicht verhandelbar, da er den Teams VerlĂ€sslichkeit und Sicherheit bietet. Er senkt durch eine hohe Standardisierung die Overhead-Kosten und trĂ€gt gleichzeitig zu hoher Transparenz bei. Der OKR-Prozess ist wĂ€hrend der EinfĂŒhrung sowie der Transformation (z.B. im Timing) anpassbar.
  • Feedback / CFR: Alle FĂŒhrungskrĂ€fte und Mitarbeitenden nehmen am OKR-Prozess teil. Jeder wird eingebunden und trĂ€gt mit seinem Feedback zu einer kontinuierlichen Verbesserung bei. WĂ€hrend OKR-Weeklys und OKR-Reviews inhaltlich Feedback bringen, dient die OKR-Retrospektive dem methodischen Feedback. John Doerr spricht von CFR – Conversations, Feedback, Recognition – also Konversationen, RĂŒckmeldung und WertschĂ€tzung.

Auch diese OKR Prinzipien tragen in gewisser Weise zur OKR Definition bei.

So definieren Sie Objectives and Key Results

Hier ist ein Beispiel von John Doerr fĂŒr ein OKR Set mehr Zeit abseits vom BĂŒro und mit der Familie zu verbringen:

  • Objective: Mehr wertvolle Zeit mit der Familie verbringen.
  • Key Result 1: Mindestens an 20 Abenden pro Monat vor 18 Uhr zum Abendessen zu Hause sein, um mehr Quality Time mit der Familie zu haben.
  • Key Result 2: Wir haben die Quality Time mit der Familie am Sonntag von 4 auf 6 Stunden erhöht.

In unserem Beitrag OKR Beispiele finden Sie viele weitere Beispiele fĂŒr fast alle Abteilungen eines Unternehmens. Zudem erhalten Sie dort eine Anleitung, wie man OKR optimal in verschiedenen Abteilungen definiert.

Dos and Don’ts bei der Erstellung und Definition von OKRs

Bei der Definition und Umsetzung von OKR muss einiges beachtet werden. Dinge, die man tun sollte, sind mindestens genauso wichtig wie Dinge, die man nicht tun sollte. Deswegen finden Sie hier eine Tabelle, die dabei helfen soll, OKR-Sets zu definieren:

DosDon'ts
Objectives und Key Results mĂŒssen innerhalb des Zyklus erreichbar einObjectives und Key Results setzen, die innerhalb des Zyklus unerreichbar sind und lĂ€ngern dauern – besser: in kleinere Ziele herunterbrechen.
Klare Kommunikation der OKR-Sets. Alle OKR-Sets werden veröffentlicht. Den Start macht die Management-Ebene mit den Top-Level / Unternehmens OKR-Sets.Nur den Top-Down Ansatz verfolgen – besser: Top-down, bottom-up und horizontal
Ausrichtung, Abstimmung, Verantwortlichkeit und möglichst AutonomieKey Results als Task formulieren – besser: messbare ergebnis-/wirkungsorientierte Metrik mit Zielwert.
2 bis 4 OKR-Sets pro Ebene/Team und 2 bis 4 Key Results pro ObjectiveZu viele Objectives setzen – besser: maximal 4 OKR-Sets pro Ebene/Team.

Der VorgÀnger von OKR

Management by Objectives ist der VorgĂ€nger von OKR und wurde in den 1950er-Jahren von Peter Drucker entwickelt. Die FĂŒhrungskraft und die Mitarbeitenden stimmen Jahresziele ab, die sich an den Unternehmenszielen orientieren.

Vorteile von MbO:

  • Klare Ziele fĂŒr jeden Mitarbeitenden
  • Belohnung herausragender Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter

Nachteile von MbO:

  • Der Teamgeist geht verloren, da jede Mitarbeiterin / jeder Mitarbeiter maßgeblich seine persönlichen Ziele verfolgt
  • Ziele sind meist nach kurzer Zeit bereits obsolet

SpĂ€ter verbesserte Andy Grove, seinerzeit CEO von Intel, Management by Objectives und entwickelte daraus Intel Management by Objectives (iMbO) – und definierte OKR.

Die Geschichte von OKR: Wie OKR “erfunden” wurde

Andy Grove fĂŒhrte OKR bei Intel ein, nannte es zu Anfang iMbO (Intel Management by Objectives) und ĂŒberzeugte seinen Mitarbeiter John Doerr von der Methode, der spĂ€terer beim Risikokapitalgeber Kleiner Perkins Investment Manager fĂŒr Google wurde und 1999 OKR dort einfĂŒhrte – er wurde zum prominentesten Evangelisten von OKR nach Andy Grove.

Larry Page von Google war so beeindruckt von dem Modell, dass er es nutzte, um Google zu managen. Larry Page schreibt einen Teilerfolg von Google OKR zu.

Heutzutage verwenden viele Unternehmen, auch deutsche, OKR.

Aufbau des OKR Frameworks

Das OKR Framework basiert im wesentlichen auf den folgenden zentralen Eckpunkten:

OKR Rollen – Verantwortlichkeiten der handelnden Personen/Gruppen:

  • OKR Master, Coach: die/der Hauptverantwortliche fĂŒr den OKR-Process
  • OKR-Set oder Key Result Owner: die/der Hauptverantwortliche, die/der sich fĂŒr ein gesamtes OKR-Set oder ein einzelnes Key Result verantwortlich zeichnet und dafĂŒr rechenschaftspflichtig ist. Er/Sie ist fĂŒr die Veröffentlichung und Aktualisierung der KRs zustĂ€ndig.
  • Top-Management, Abteilungen bzw. Teams: die Gruppe an Mitarbeitenden, die sich einem bzw. mehreren OKR-Sets verpflichtet hat, fĂŒr deren Fortschritt sowie Ergreifung von Maßnahmen und deren Umsetzung verantwortlich zeichnet

OKR Meetings und wiederkehrende AktivitĂ€ten – und wiederkehrende AktivitĂ€ten:

Der OKR-Zyklus wird immer wieder iterativ durchlaufen. Der OKR-Zyklus umfasst verschiedene Meetings. Er beginnt mit der Planungsphase und den OKR-Planning Meetings.

WĂ€hrend der AusfĂŒhrungsphase wird an der eigentlichen ZielerfĂŒllung gearbeitet. Zur Abstimmung finden sowohl Daily Huddles als auch OKR Weekly Meetings statt. Am Ende des OKR-Zyklus finden in der Abschlussphase die OKR-Reviews und OKR-Retrospektiven statt.

  • OKR Zyklus
  • OKR Drafting bzw. Planning
  • OKR Alignment Meeting
  • Daily Huddle
  • OKR Weekly bzw. OKR Check-in
  • OKR Review
  • OKR Retrospektive

OKR Artefakte, Werkzeuge und wichtige OKR Begriffe:

Die wichtigsten OKR-Artefakte, Werkzeuge und Begriffe sind:

  • OKR-Formel
  • OKR-Set
  • OKR-Ampel
  • Confidence Level
  • OKR Software

OKR vs. KPI

OKR (Objectives and Key Results) und KPIs (Key Performance Indicators) sind beide Management-Tools zur Messung und Steuerung von Leistung und Fortschritt, aber sie haben unterschiedliche Schwerpunkte und Anwendungen.

OKR dient dazu, Unternehmens-, Abteilungs- oder Teamziele zu definieren und den Fortschritt sowie deren Erreichung zu messen. Ein “Objective” ist ein klar definiertes Ziel, eine Mini-Vision, die erreicht werden soll, und die “Key Results” sind spezifische, quantifizierbare Ergebnisse, die den Fortschritt dieses Ziels messen und die Erreichung dieses Ziels anzeigen. Das OKR-Modell ist darauf ausgerichtet, ambitionierte Ziele zu setzen und innovative Wege zu finden, um diese zu erreichen. Es ermutigt zu Risikobereitschaft und KreativitĂ€t, und es ist flexibel genug, um sich an Ă€ndernde UmstĂ€nde anzupassen.

KPI: KPI steht fĂŒr Key Performance Indicator. Es handelt sich dabei um spezifische, messbare Metriken, die verwendet werden, um die Leistung und die operativen Werte eines Unternehmens, einer Abteilung, eines Teams oder eines Systems zu messen. KPIs sind in der Regel mehr auf die laufende Überwachung der Leistung und die GewĂ€hrleistung der Konsistenz und QualitĂ€t der Arbeitsleistung und der Systeme ausgerichtet. Sie dienen zur Überwachung der Routineleistung, operativen TĂ€tigkeit bzw. des TagesgeschĂ€fts anhand etablierter Standards und Erwartungen.

In der Praxis verwenden viele Unternehmen sowohl OKRs als auch KPIs, oft in Kombination. OKRs können dabei helfen, die strategischen Ziele und PrioritĂ€iten zu klĂ€ren und den Fokus auf die wichtigen Dinge zu richten, wĂ€hrend KPIs helfen können, die tĂ€gliche Leistung zu messen, beobachten und ĂŒberwachen – und damit sicherzustellen, dass die QualitĂ€t und Konsistenz der Arbeit und Systeme aufrecht erhalten wird.

Weitere Infos im Artikel: Die OKR Methode – EinfĂŒhrung in Objectives and Key Results