OKRs setzen – auf der richtigen Seite

Die Methode der Objectives und Key Results (OKR) ist, wenn sie richtig eingesetzt wird, ein immens leistungsfähiges Instrument, um Ihre Organisation zum Erfolg zu führen. Allerdings hat sich die OKR-Software Industrie so entwickelt, dass sich Unternehmen häufig zwischen Lösungen mit unterschiedlichen Ausrichtungen entscheiden müssen, die häufig nur einseitig OKR Seiten abbilden. Oft tendieren die Anbieter entweder zum Aufgabenmanagement oder zur Mitarbeiterbeurteilung. Allerdings bergen beide dieser Ausrichtungen Gefahren und Risiken, die die Wirksamkeit Ihrer OKR-Implementierung einschränken können.

Im Gespräch mit Kunden und Interessenten erhalten wir oft die Frage: Werden OKRs die Leistung von Teams oder Mitarbeitern mit unterdurchschnittlichen Leistungen verbessern? Sie fragen häufig: „Es gibt großartige und es gibt mittelmäßige Performer. Unser Ziel ist es, dass OKRs mittelmäßigen Performern helfen, bessere Performer zu werden“.

Das ist das Problem, auf das wir uns in diesem Artikel konzentrieren möchten:

  • Wie kann ich die Leistung meines Teams mit OKRs steigern?
  • Wie kann ich meine (unter)durchschnittlich leistungsstarken Teammitglieder zu besseren Mitarbeitern machen?

Wir sind der Meinung, dass OKRs der bestmögliche Weg sind, um die Leistung eines Teams oder eines Mitarbeiters zu verbessern. Aber es kommt stark darauf an, wie man sie nutzt.

Aus einer Höhe von 1.000 Metern kann man in einem Unternehmen immer noch mehrere Kern-Geschäftsprozesse erkennen. Sie verwenden Inputs, wie Personal und Rohstoffe, um Outputs zu generieren. Diese Outputs helfen die Ihrem Unternehmen wiederum relevante Ergebnisse zu erzielen.

Der Hauptgrund für diese Frage ist: Die meisten von uns sind in Richtung Output oder Input voreingenommen.

  • Habe ich die richtigen Leute?
  • Tun sie die richtigen Dinge?

Allen erfolgreichen Organisationen wird irgendwann in ihrer Entwicklung klar, dass sie ihre Schritte auf dem Weg zum Erfolg messen müssen. Nur so kommen sie rechtzeitig und kostengünstig am Ziel an.

Diese Notwendigkeit hat einen Markt für eine Vielzahl von Anbietern geschaffen, von denen jeder behauptet über die besten state-of-the-art Messinstrumente und -software zu verfügen. Eine Kategorie davon ist das Gebiet der OKRs. Es ist offensichtlich, dass nicht jedes Messwerkzeug den gleichen Grad an Nützlichkeit hat. Einige verwenden beispielsweise selektive Datensätze, die so fehlerhafte Botschaften an diejenigen senden können, die sich nicht nur auf die Richtigkeit der berichteten Messwerte verlassen, sondern auch auf ihre umfassendere organisatorische Relevanz.

Dies gilt insbesondere dann, wenn ein Messwerkzeug übereilt ausgewählt wurde, ohne Berücksichtigung der Umgebung, in der es eingesetzt wird. Die Entscheidungsfindung aufgrund von fehlerhaften oder selektiven Datensätzen birgt das Potenzial für katastrophale Folgen.

input output outcomes

Was passiert, wenn Sie OKRs zu stark auf Outputs fokussieren?

Um uns den versteckten Gefahren dieses Ansatzes bewusst zu werden, betrachten wir das folgende Beispiel.

Ein Finanzdirektor überwacht die Aktivitäten seines Kreditkontroll-Teams über ein Dashboard. Die Aktivitäten jedes einzelnen Kreditkontrolleurs werden in messbare Aufgaben unterteilt. Jede Aufgabe löst theoretisch eine andere Aufgabe aus, die zu einem effektiven Kreditkontrollmanagement führen und den Unternehmen insgesamt bei der Bewältigung ihrer Liquiditätsprobleme helfen soll. Die Cash-Position der Organisation ist ein Hauptschwerpunkt des Führungsteams.

Die Organisation hat einige hundert mittelgroße Kunden mit unterschiedlichem Grad an Zahlungsverzugstendenzen. Das Dashboard zeigt, dass alle Aufgaben und alle Folgemaßnahmen gemäß den erforderlichen KPIs durchgeführt werden. Das Dashboard zeigt eine überwältigende Anzahl von grünen Lichtern und angekreuzten Kontrollkästchen. Und dennoch kämpft die Organisation immer noch mit erheblichen Cashflow-Problemen. Warum?

Die Hauptursache in diesem hypothetischen Beispiel ist, dass das Unternehmen einen sehr großen Kunden hat, dessen Beziehung außerhalb des Zuständigkeitsbereichs des Kreditkontrollteams verwaltet wird. Auf diesen einen Kunden entfallen 50% der Problemschulden des Unternehmens. Das Dashboard meldet grünes Licht, weil es eingesetzt wurde, um sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren. Dabei ist es allerdings nicht in der Lage, die Auswirkungen dieses einen großen, spät zahlenden Kunden zu berücksichtigen.

Dieses Beispiel mag extrem erscheinen. Sicher ist sind die Folgen durch effektive Management-Kommunikation und funktionsübergreifende Zusammenarbeit abzuschwächen. Allerdings sind Probleme oft nicht so einfach zu erkennen wie in diesem Beispiel. Je komplexer eine Organisation wird und je ausgefeilter ihre Silos und Abteilungsstrukturen sind, desto abhängiger wird sie von zuverlässigen Systemen und Berichterstattung, um das Management über Fortschritte zu informieren.

In unserem Beispiel kann das Finanzteam mit Freude berichten, dass es seine Leistungsstandards erfüllt oder sogar übertrifft, und alle Aufgaben werden planmäßig ausgeführt. Und trotzdem kämpft das Unternehmen.

Die Konzentration auf den Output hatte zur Folge, dass ein entscheidendes Ereignis und eine entscheidende Beziehung innerhalb des Systems nicht erfasst wurde.

Was passiert, wenn Sie sich OKRs zu stark auf die Arbeitnehmer konzentrieren?

Unser Kunde mit Liquiditätsengpässen im vorigen Beispiel nun hat seinen Schwerpunkt auf die Entwicklung der verantwortlichen Mitarbeiter verlagert. Das Unternehmen war der Ansicht, dass ein Fokus auf die Aufgaben nicht die richtigen Daten liefert und hofft nun auf einen effektiveren Ansatz. Sie versuchen sicherzustellen, dass Ziele vom Führungsteam auf die einzelnen Teammitglieder effektiv weitergegeben werden.

Das klingt in der Theorie gut. Allerdings werden Sie jetzt mit den gleichen Problemen wie vorher konfrontiert. Sie haben nur einen anderen Namen. Die Entwicklung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters klingt zwar nach einer durchaus guten Idee, dennoch braucht es nicht allzu viel Phantasie, um auf eine Reihe von Situationen zu stoßen, in denen sich dieser Ansatz als problematisch erweist.

Gehen wir davon aus, dass dieses Unternehmen einen ehrgeizigen Expansionsplan hat. Das Management nimmt dementsprechend an, dass ihr Weg zum Erfolg weitgehend von der Leistung des Vertrieb-Teams abhängt, das aus einem Team an Außendienstmitarbeitern besteht.

Die Daten deuten allerdings darauf hin, dass dieses Team insgesamt unterdurchschnittliche Leistungen erbringt. Die Personalabteilung reagiert auf diese Erkenntnisse und empfiehlt ein und teures Personalentwickungsprogramm.

Bislang scheint nichts an dieser Maßnahme besonders strittig zu sein. Trotzdem wird – ähnlich wie im Beispiel davor – anhand der verfügbaren Kennzahlen nicht klar, wo das eigentliche Problem liegt. Das Unternehmen bräuchte zur Expansion anstatt einiger weniger Außendienstmitarbeiter ein großes Team aus kostengünstigen Telesales-Spezialisten.

In den beiden Beispielen haben wir bewusst einfache Szenarien verwendet. Man sollte hoffen, dass jede Organisation diese geschickt identifizieren und lösen kann. Und doch ist es aufgrund der Komplexität von Organisationen häufig so, dass eigentlich lösbare Probleme unentdeckt bleiben.

Dies sind Beispiele dafür, wie Daten irreführend sein können, wenn der Rahmen nicht stimmt. Je größer und komplexer eine Organisation wird, desto wichtiger ist es, dass dieser Rahmen zuverlässig ist und Instrumente verwendet, die keine Voreingenommenheit gegenüber Aufgabenmanagement oder Mitarbeiterbeurteilungen haben.

OKRs setzen – auf welcher Seite?

Sie können OKRs theoretisch überall setzen – Ergebnisse, Outputs, Inputs und sogar bis zur einzelnen Input-Komponente gehen. Aber der Schlüssel zu einem wirklich guten OKR ist es, zu sehen, ob Sie sich auf der richtigen Seite halten können. Unsere Empfehlung: Konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse. Anstatt sich auf die Verbesserung der Leistung ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren, setzen sie mithilfe von OKRs Ziele, die sich auf die von ihnen gesetzten Ergebnisse im Fokus haben. Warum?

Ergebnisse sind eindeutig. Es gibt keine Unklarheiten. Entweder Sie haben sie erreicht oder nicht. Gute Ergebnisse werden von guten Outputs beeinflusst. Diese sind wiederum das Ergebnis von guten Inputs.

Manchmal kann es schwierig sein, Ihre Key Results auf der Grundlage von Ergebniszielen festzulegen. Konzentrieren Sie sich in diesem Fall eher auf den Output als auf den Input.

Angenommen, Sie wissen, dass Sie im Durchschnitt 5 Leads von 100 Anrufen erhalten. Bitten Sie dann zum Beispiel einen Call-Center-Agenten, statt 8 Stunden zu arbeiten, darum, 100 Anrufe pro Tag zu tätigen.

Wenn Sie keine andere Wahl haben, konzentrieren Sie sich beim Setzen Ihrer OKRs schließlich auf die Inputs.

Interaktionen im Geschäfts-Prozess

Wir wissen, dass Prozesse nicht isoliert existieren, sondern vielfältige Zusammenhänge zwischen Prozessen herrschen. Der Output oder das Ergebnis eines Prozesses ist der Input für einen anderen Prozess. Zum Beispiel ist das Ergebnis des „Lead-Generation“-Prozesses „qualifizierte Leads“. „Qualifizierte Leads“ ist der Input für den „Verkaufsprozess“. Visualisieren Sie diese Zusammenhänge, verstehen Sie die Ergebnisse. Darauf aufbauend könnten sie Key Results für die entsprechenden Personen festlegen.

Sehen Sie sich zum Beispiel den Verkaufsprozess unten an:

Sie können sehen, dass an diesem Prozess 3 verschiedene Abteilungen beteiligt sind – Marketing, Vertrieb und Account Management. Das Marketing führt Kampagnen durch, die zu MQLs oder qualifizierten Marketingleads führen. Diese werden dann an die nächste Abteilung weitergeleitet, um qualifizierte und allgemeine SQLs oder Verkaufsleads zu qualifizieren und sie je nach Bedarf durch den Prozess zu begleiten.

Wie Sie sehen, ist das Ergebnis einer Abteilung oder einer Funktion in der Regel ein Input für eine andere Funktion. Bedenken Sie diese Wechselwirkungen und KPIs gründlich, wenn sie Ihre OKRs definieren.

Das Google Problem

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Festlegung von Zielen ist der Einbezug Ihrer gegenwärtigen Kultur. Google ist einer der bekanntesten Befürworter der Vorzüge von OKRs und ist stolz darauf, sie als Methodik zur Erfolgssteigerung einzusetzen. Die Verwendung von Google als Fallstudie für die beste OKR-Praxis bringt jedoch eine Reihe von Herausforderungen für die Unternehmen mit sich.

Schauen Sie sich diese Aussage von Don Dodge aus dem Jahr 2010 an:

“Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary”

Zahlreiche Organisationen betrachten dies als Mantra für die Ziel zum Setzen ihres OKR-Rahmens. Es ist eine andere Version der Philosophie des „Ziele nach dem Mond. Selbst wenn du ihn verfehlst, wirst du zwischen den Sternen landen“. Und zuerst scheint sie in ihrem ehrgeizigen Ansatz sowohl plausibel als auch lobenswert zu sein. Und doch kann diese unbedachte Nachahmung der Google-Ziele in bestimmten Organisationen mehr schaden als nützen.

Denken Sie an eine Organisation, die sich mit gut gesteckten, konservativen und regelmäßig erreichbaren Zielen entwickelt hat. Mitarbeiter in einem Unternehmen wie diesem würden eine herbe Ernüchterung erleben, wenn sie plötzlich zu einer Reihe von Zielen übergehen, die extrem ehrgeizig und unerreichbar sind.

Eine Belegschaft, die sich daran gewöhnt hat, für 100% Zielerreichung gelobt zu werden, möchte nicht das Gefühl haben, dass „65% des Unmöglichen“ auch nur annähernd ein Erfolg ist. Dies ist ein erhebliches Risiko für Unternehmen.

Der GLUT-Effekt und das Anna-Karenina-Prinzip

Was verbindet diese Unternehmen? Google, LinkedIn, Uber und Twitter?

Nun, abgesehen Ihres praktischen Akronyms, sind sie alle bekanntermaßen leidenschaftliche Vertreter der OKR-Methode. Tatsächlich werden diese vier Unternehmen bei den meisten Artikeln und Veröffentlichungen zu OKR-Fallstudien als Vorbilder angeführt.

Ist das ein Problem? Möglicherweise ja. Und zum Teil liegt es am Anna-Karenina-Prinzip. Denjenigen, die mit russischer Literatur vertraut sind, klingelt vielleicht schon der einleitende Satz zu Tolstoỳs Anna Karenina in Ihren Ohren. Zur Erinnerung: In der Regel lautet die Übersetzung:

„Alle glücklichen Familien sind gleich,

jede unglückliche Familie ist auf ihre eigene Art unglücklich“

Die Autoren Lutz Bornmann und Werner Marx weiteten diese Analogie auf den Bereich der wissenschaftlichen Forschung aus. Dabei stellten sie im Wesentlichen fest, dass man aus Misserfolgen oft mehr lernen kann als aus Erfolgen. Dieselbe Erkenntnis lässt sich auch auf die Frage anwenden, was erfolgreiche Unternehmen eigentlich erfolgreich macht.

Die GLUT-Unternehmen setzten OKR-Software sicherlich auf äußerst effektive Weise ein. Aber es gibt viele zusätzliche und wohl einzigartige Faktoren, die ihren Erfolg aufrechterhalten.

Die OKR-Ansätze dieser hochkarätigen Erfolgsgeschichten kopieren zu können, ist ohne einen ganzheitlichen Ansatz bei der Zielsetzung und der Auswahl und Implementierung der OKR-Anbieter sehr unrealistisch. Dazu brauchen Sie einen weitaus holistischeren Ansatz zum Setzen von OKRs.

Summary

Gute Implementierungen legen genaue Messergebnisse in die Hände von Entscheidungsträgern. Die Daten sind dabei so objektiv wie möglich. Sie sollten diejenigen, die mit dem Erfolg Ihrer Organisation betraut sind, in die Lage versetzen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass ein angegebenes Ziel innerhalb eines akzeptablen Satzes von Parametern erreicht wird.

Und doch haben Softwareanbieter das Gebiet mit einer von zwei möglichen OKR Ausrichtungen geprägt, die den Fokus der Kunden, für die die Software bestimmt ist, verzerren. Ansätze, die sich auf Output oder Inputs konzentrieren (die sich in Aufgabenmanagement oder Mitarbeiterleistung niederschlagen), konzentrieren sich unverhältnismäßig stark auf diese Bereiche als Allheilmittel für Verbesserungen.

Gleichzeitig verpassen sie aber möglicherweise Gelegenheiten, andere Bereiche der organisatorischen Funktionalität zu verbessern, die ihre Software möglicherweise weniger geschickt erfasst und misst.

Die Idee ist also dass OKRs „auf der richtigen“ Seite dieser Geschäftsprozessgleichung zu stehen. Sie bringen eine sehr positive, ergebnisorientierte Kultur ein, die sich auf Geschäftsergebnisse konzentriert, anstatt sich darum zu sorgen, dass die Mitarbeiter härter oder cleverer arbeiten. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, wo Sie hinwollen, und machen Sie ihnen das Gesamtbild verständlich. Zeigen Sie ihnen, was sie erwartet, wenn sie dort ankommen. Sie werden sehen, wie sich alle nach Kräften bemühen, dorthin zu gelangen.

Wir, die OKR Experten, beraten Sie gerne dabei, wie Sie OKRs richtig setzen.