Die verschiedenen OKR Ebenen

Wir können OKRs auf vier Ebenen festlegen. Typischerweise gibt es in jedem Unternehmen mehrere Abteilungen. Manchmal gibt es auch funktionsübergreifende Teams, die an der Lösung eines bestimmten Problems arbeiten. Und es gibt natürlich Mitarbeiter, die in diesen verschiedenen Abteilungen arbeiten. Dies sind also die 4 Ebenen, auf denen Sie Objectives and Key Results festlegen, die als OKR-Ebenen bezeichnet werden.

Sie beginnen in der Regel auf Unternehmensebene und richten Unternehmens-OKRs ein, die in der Regel für ein Jahr – manchmal auch länger – gelten. Sie sollten sich dabei für drei oder vier Objectives entscheiden und deren Fortschritt anhand von jeweils 2 bis 5 Key Results verfolgen.

Nehmen wir an, Sie haben auf Unternehmensebene das Objective and Key Result, Ihren Umsatz zu vergrößern. Lassen Sie uns das Ziel “Umsatzwachstum” nennen. Spulen Sie ein Quartal oder ein Jahr vor. Woher wissen Sie, dass Sie die Einnahmen gesteigert haben? Im Folgenden wollen wir Ihnen einige beispielhafte Key Results vorstellen, die diese Frage präzise beantworten werden.

Das erste Key Result könnte lauten: “Erhöhen Sie den Umsatz um 100%”. Ein zweites Key Result könnte die Einführung einiger neuer Produkte sein. Sie können einige neue Produkte in den Bereichen einführen, in denen Ihre Konkurrenz stärker ist als Sie. Ein drittes Key Result kann die Erschließung einiger neuer geografischer Gebiete sein. Sie könnten das Key Result auch anders formulieren. Zum Beispiel: “Erweitern Sie die Anzahl der Länder, in denen wir tätig sind, von 10 auf 15 Länder”. Es handelt sich hier also um Unternehmens-OKRs.

Jedes Unternehmen sollte 3-4 Unternehmens-OKRs identifiziert haben, in unserem Beispiel ist eines davon “Umsatzsteigerung”. Dafür haben wir drei Key Results identifiziert. Diese Key Results aus den OKRs der Unternehmen werden jetzt den entsprechenden Abteilungen zugeordnet. Manchmal teilen sich einige wenige Abteilungen das OKR, manchmal liegt die Verantwortung bei einer einzelnen Abteilung.

Auf der nächsten OKR Ebene kommen Marketing und Vertrieb ins Spiel. Das Marketing hat die Aufgabe, neue Umsatzmöglichkeiten zu schaffen und neue Märkte zu erschließen. Um Wachstum zu ermöglichen, muss das Verkaufsteam muss Leads aus dem Marketing pflegen und dann den Verkaufsprozess in Gang setzen. Das Forschungs- und Entwicklungsteam muss an den neuen Produkten arbeiten und bestehende Produkte verbessern, damit sich Ihre Produkte auf dem Markt behaupten können. Das Fertigungs- und andere Dienstleistungsteams müssen möglicherweise entweder zusätzliche Kapazitäten schaffen oder neue Fertigungslinien oder Produktionsanlagen einführen, um die Wachstumsziele zu unterstützen.

Nehmen wir das Marketing-Team als Beispiel. Eines der wichtigsten Ergebnisse auf Unternehmensebene ist die Erhöhung der Anzahl der Länder, in denen Sie tätig sind, von 10 auf 15. Das Marketingteam könnte somit festlegen, dass eines Ihrer Ziele darin besteht, “in den italienischen Markt einzudringen”. Dieses Ziel wird ebenso an einigen Key Results gemessen. Eines der Key Results könnte die Eröffnung eines Verkaufsbüros sein. Wenn sie sich beispielsweise für den Standort Mailand entscheiden, könnte es lauten: “Eröffnen Sie bis Ende Q1 dieses Jahres ein Verkaufsbüro in Mailand”. Das zweite Rey Result könnte die Einstellung eines Vice-President für den Vertrieb in Italien mit Sitz in Mailand sein.

Sobald Sie den Standortaufbau und einen Leiter eingestellt haben, können Sie ein paar Key Results formulieren, um das Wasser ein wenig zu testen. Das 3. Key Result für dieses Quartal könnte also sein, 30+ Leads für Italien zu generieren. Und schließlich könnte ein 4. Key Resultat darin bestehen, mindestens 3 Referenzkunden aus Italien zu haben. Mit dieser Aufstellung könnten Sie nun in den nächsten drei Quartalen aggressiv vorgehen. Sie hätten ein lokales Büro, einen lokalen Leiter. Sie hätten die Fähigkeit unter Beweis gestellt, Leads zu generieren, und schließlich glückliche Referenzkunden haben.

Es handelt sich also um ein Abteilungs-OKR, das mit dem Unternehmens-OKR, “Umsatzsteigerung”, in Einklang steht. Konkret würde es an das Key Result “Erhöhung der Zahl der Länder, in denen wir tätig sind, von 10 auf 15” anknüpfen.

Es gibt allerdings auch Situationen, in denen man sich denkt: “Okay, wir brauchen eigentlich ein Team von Leuten aus verschiedenen Abteilungen, um dieses Schlüsselergebnis auszuführen”. Interessanterweise kann unser “in den italienischen Markt eindringen”-OKR selbst ein Kandidat dafür sein. Die Eröffnung eines Verkaufsbüros in Mailand könnte nämlich in der Verantwortung der Immobiliengruppe des Unternehmens liegen, während die Marketingabteilung lediglich die treibende Kraft ist. Natürlich kann auch die Abteilung für Geschäftsstrategie eine Rolle spielen. Die Einstellung des VP of Sales könnte von der Personalabteilung angeführt werden.

Die OKR könnte also verschiedene Abteilungen betreffen. In diesem Fall könnten Sie einerseits die Verantwortung bei dem Team belassen, das bei dem Projekt im Lead ist, zum Beispiel das Marketing-Team. Die anderen Abteilungen würden in dem Fall nur zur Erfüllung beitragen. Oder Sie könnten ein Cross-Funktionales Team aus allen vier Abteilungen erstellen und Ihnen ein gemeinsames Objective and Key Result zuordnen. So wäre die Verantwortung jedem klar.

Und auf der letzten Ebene sehen individuelle OKRs. Jeder Mitarbeiter kann seine eigenen OKRs haben. Dabei handelt es sich um Aufgaben, die sich aus den anderen OKR Ebenen ableiten, also beispielsweise Abteilungs- oder Teamebene. Nehmen wir dieses Beispiel:

Das Schlüsselergebnis der Abteilung “30 neue Leads für dieses Quartal aus der italienischen Region akquirieren” könnte zu einem Ziel für den Leiter des digitalen Marketings werden. Er könnte sich fragen: “Okay, ich brauche 30 neue Leads aus dem italienischen Markt für dieses Quartal, was muss ich dafür tun?” Okay, ich muss an bestimmten Stellen Anzeigen schalten, sagen wir, Google-Anzeigen oder LinkedIn-Anzeigen oder Zeitungs- oder Zeitschriftenanzeigen. Er könnte sagen: “Ich muss ein wenig Öffentlichkeitsarbeit betreiben, z.B. ankündigen, dass dieses Unternehmen in diesen Markt eintritt, eine Pressekonferenz abhalten und andere Dinge tun, um die Botschaft zu verbreiten”, was alles zu einem Bewusstsein führt.

Sobald also das Bewusstsein wächst, beginnen die Menschen zu bemerken, wer Sie sind und dass Sie da sind. Haben Sie dann Sie eine ansprechende, interessante Website, ziehen Sie mehr Besucher an und steigern das Interesse an Ihrem Unternehmen.. So können Sie von Null auf 30 Leads kommen. Um zu diesem Ergebnis zu kommen, müssen Sie natürlich kein OKR verfolgt haben. Sie hätten auch einfach eine Liste von Aufgaben abarbeiten könnten. Allerdings macht erst die OKR Methode es möglich, Unternehmens-OKRs bis hin zu individuellen OKRs herunter zu brechen und so die Vision des Unternehmens nie aus den Augen zu verlieren.

Diese Frage erhält die im Managementbereich universellste Antwort – es kommt darauf an. Offensichtlich wird der Reifegrad der OKRs in Ihrer Organisation ein großer Faktor bei der Entscheidung sein, auf welcher OKR Ebene sie beginnen möchten. Wenn sie grade erst mit der Einführung von OKRs begonnen haben, dann kann das Vorhandensein mehrerer Ebenen von OKRs schnell zu einer zu komplexen Umgebung führen und Verwirrung stiften: Auf welcher Ebene definiere ich dieses OKR? Warum ist dieses OKR auf der individuellen Ebene und nicht auf der Ebene der Abteilung? Etc.

Es ist also besser, sich zuerst auf vielleicht zwei Ebenen zu beschränken und von dort aus weiterzumachen. Sie könnten beispielsweise mit unternehmensweiten und Abteilungs-OKRs beginnen. Lassen Sie das Programm ein paar Quartale laufen und führen Sie dann langsam Team-OKRs ein, wenn z.B. ein funktionsübergreifendes Projekt ansteht. Und noch einmal: Machen Sie dies für etwa zwei, drei, vier Quartale. So fängt jeder langsam an, sich an OKRs zu gewöhnen. So wird jeder verstehen, was OKRs sind, wie man Objectives setzt, wie man gute Key Results erzielt, wie man diese überprüft und wie man den Fortschritt verfolgt.

Und was noch wichtiger ist: Oft, wenn man mit individuellen OKRs beginnt, herrscht ein gewisses Maß an Angst, dass man ihre Leistung mit Hilfe eines Systems misst. Die Mitarbeiter denken: “Oh, daran werde ich also beurteilt. Ich schreibe meine Ziele am Besten so, dass ich sie auf jeden Fall erreichen werde.”

Wenn Sie nun mit Firmen-OKRs oder mit unternehmensweiten OKRs und Abteilungs-OKRs beginnen und dann langsam zu Team-OKRs und dann zu individuellen OKRs übergehen, sollte dieser Angstfaktor durch Erfahrung und Präsenz stark abnehmen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter ermutigen, ihre eigenen individuellen OKRs zu schaffen, werden sie der OKR-Philosophie gerecht. Sie schaffen Ziele und Schlüsselergebnisse, die in einigen Fällen ehrgeizig und engagiert sind, in anderen Fällen vielleicht weniger ehrgeizig.

So könnten Sie also mit den OKR Ebenen in Ihrer Organisation experimentieren. Mehr Beiträge zum Thema OKRs und deren Anwendung finden Sie in unserem Experten Magazin.