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OKR Implementation – 20 Red Flags, die Sie beachten sollten

OKR Implementation – 20 Red Flags, die Sie beachten sollten

Welche Dinge können die Implementation und Ausführung von OKR – Objectives and Key Results – in Ihrem Unternehmen erschweren? Auf welche Red Flags müssen sie im Umgang mit OKRs achten? Die OKR Experten und Profit verfolgen den einzigartigen PEEL-Ansatz: „Planen, Ausführen, Engagieren, Lernen.“

OKR nicht eine einzelne Tätigkeit, sondern ein ganzes System von Tätigkeiten. Stellen Sie sich vor, sie fahren ein Fahrzeug mit vier Reifen. Alle diese 4 Reifen müssen in einer koordinierten, aufeinander abgestimmten Weise funktionieren, dass Sie sicher an Ihren Zielen ankommen.

Je länger wir fahren, desto bessere Fahrer werden wir. Nach mehreren Jahren des Fahrens merkt man vielleicht gar nicht mehr, dass man fährt. Das Fahren wurde zur Gewohnheit. So funktioniert es mit OKR.

Wenn es auf ihrer OKR-Reise zu Problemen kommt, dann wollen wir diese nicht wirklich als Probleme bezeichnen. Wir würden sie eher als Red Flags – also Warnzeichen – bezeichnen.  Diese Warnzeichen sollten Sie ernst nehmen und systematisch angehen. Sonst könnte Ihre OKR-Implementierung langfristig scheitern.

Einige dieser Red Flags sind recht allgemein gehalten. In den meisten Fällen haben aber sie einen zentralen OKR-Aspekt. Wie bereits erwähnt, sind OKRs eine Möglichkeit, Ihr Unternehmen zu führen, sie heben und verlagern Ihr Unternehmen aber nicht einfach in eine ganz neue Welt.

Die meisten Unternehmen schenken der Planung viel Aufmerksamkeit, der Durchführung etwas weniger Aufmerksamkeit und noch weniger dem Engagement und ignorieren das Lernen so gut wie ganz. Unserer Meinung nach sind alle Bereiche gleich wichtig. Ihnen allen sollte die gleiche Aufmerksamkeit geschenkt werden. Nur so wird Ihr OKR-Programm wirklich erfolgreich.

OKR Planning: Red Flags

Die Planung ist der erste Schritt zur Erstellung von OKRs. Eine Reise ohne Plan ist eine Reise ins Nirgendwo. Und deshalb legen viele OKR-Praktiker und Software viel Wert auf die Planung. Viele Unternehmen setzen die OKR-Planung mit der OKR-Praxis gleich – was allerdings richtig ist. Sie neigen dazu, tonnenweise Nachdruck auf die Planung zu legen und dann zu glauben, dass sie OKRs praktizieren.

Wir glauben zwar, dass die Planung bei vielen OKR-Implementierungen der ausgereifteste Aspekt von OKRs ist. Dennoch gibt es gibt viele Red Flags, die Sie kennen sollten. So stellen Sie sicher, Fallstricke in Ihrer OKR-Planung zu vermeiden.

Zu viele oder zu wenig O’s und KR’s

Idealerweise haben Sie 3-4 Objectives mit 3-5 Key Results für jedes Objective für ein Unternehmen oder eine Abteilung. Das ist gewissermaßen der Mittelweg. An einem Ende haben Sie möglicherweise eine geringere Anzahl von Objectives und/oder eine geringere Anzahl von Key Results pro Objective. Sie könnten aber auch eine größere Anzahl von Objectives und/oder eine größere Anzahl von Key Results für jedes Ziel haben.

  • Erstens verstößt dies gegen das Fokusprinzip. Einer der Schlüsselaspekte von OKR ist die Fokussierug. Wenn man zu viele OKRs hat, dann neigt man dazu, einen schlechteren Fokus zu haben. Deshalb haben Sie keine Zeit, sich auf die wichtigen Objectives zu konzentrieren.
  • Zu wenig OKRs zu haben ist kein Fokusproblem. Sie haben eher ein Problem mit der Findung von Zielen.

Key Result ist nicht priorisiert

Wenn Sie einen OKR mit 3-5 KRs haben, hoffen Sie, dass Sie ihr Ziel erreichen, wenn Sie Ihre KRs erreichen. Auch wenn Sie eine Software zum Tracking nutzen, könnten Sie feststellen, dass Sie ihr Objective nicht erreichen. Ihre KRs sehen fantastisch aus, aber das Objective steht still. In dieser Situation sind Ihre KRs nicht umfassend oder richtig priorisiert.

  • Wenn man KRs erstellt, erhält man eine Liste, die nicht nach Prioritäten geordnet und oft unvollständig ist.

Nicht ausgerichtete oder falsch ausgerichtete OKRs

Nicht ausgerichtete OKRs können verschwendete Mühe bedeuten, aber nicht unbedingt. Nach vielen Strategiesitzungen haben Sie Ihre Firmen-OKRs erarbeitet. Sie sind in Stein gemeißelt. Die Abteilungen der nächsten Ebene sollen ihre OKRs nun auf der Grundlage dieser Unternehmens-OKRs erstellen. Aber wie wir bereits in einem anderen Artikel erläutert haben, gibt es OKRs, die nicht unbedingt nach oben ausgerichtet sind. Nicht ausgerichtete OKRs an sich sind also kein Problem. Wenn man aber ausschließlich nicht ausgerichtete OKRs hat, dann hat man eindeutig ein Problem.

Viele nicht ausgerichtete OKRs signalisieren Chaos. Es ist wichtig, eine Kultur der Klarheit von Zielen zu fördern. Jeder, der sich die zwei OKRs ansieht, sollte in der Lage sein, deren Verbindung zu sehen – ohne viele Erklärungen. Andernfalls ist Ihre Ausrichtung eher eine Ablenkung.

  • Wenn Menschen und Funktionen in komplett verschiedene Richtungen laufen, werden Sie Probleme mit der Ausrichtung habe – einer der zentralen Grundsätze von OKRs.

Fehlender Buy-in von abhängigen KRs

Verschiedene Geschäftsfunktionen in einem Unternehmen sind zur Erreichung des gemeinsamen Unternehmensziels voneinander abhängig. Wenn Ihre Organisation größer und weit verstreut ist, sind diese Abhängigkeiten ausgeprägter. Gleichzeitig ist auch die Notwendigkeit, angemessen zu verhandeln, zu klären und Verpflichtungen zu vereinbaren, größer.

Damit Sie Ihre OKRs erreichen können, brauchen Sie also Mitarbeiter, die Ihren Teil der Abmachung einhalten. Sie müssen Gespräche mit ihnen führen und sicherstellen, dass alle Abhängigkeiten klar sind. Außerdem sollten Sie angemessenen Zeitplan ausarbeiten, in dem Ihre Mitarbeiter Ihre OKRs abschließen können.

  • Ein sehr häufiges Missverständnis in der Anfangszeit der OKRs ist, dass mir das Commitment anderer Abteilungen sicher ist, sobald ich meine OKRs festgelegt habe. Das ist eine falsche Annehme. Solche Garantien gibt es leider nicht. Sie müssen also den Verhandlungsprozess durchlaufen und sicherstellen, dass Sie Commitment haben.
  • Wenn Sie das Commitment der Abteilungen/Teams, von denen Sie abhängig sind, haben, müssen Sie diese OKRs regelmäßig verfolgen. So stellen Sie sicher, dass Sie über deren Fortschritte und mögliche Probleme informiert sind.

Zu konservative Key Results

Hier geht es nicht um die Anzahl der OKRs, sondern um deren Art. Es geht mehr um das Ziel, das Sie zu erreichen versuchen. Beispielsweise von 40 Millionen Nutzern im letzten Jahr auf 100 Millionen Nutzer in diesem Jahr zu kommen. Wenn ich meinen OKR auf 60 Millionen setze, ist das eindeutig zu konservativ. Denken Sie groß, betreiben Sie „Moonshot Thinking“.

  • Das ist ein klarer Verstoß gegen das Streching-Prinzip. Der beste Weg, dieses Problem zu überwinden, ist: Aggressiv bleiben, aber realistisch sein. Es sollte eine Logik hinter der “Erreichbarkeit” der Zahlen stehen. Sie darf nicht nur auf Hoffnung und Wunsch beruhen.

OKR Ausführung: Red Flags

Schauen wir uns nun die Red Flags an, die Ihnen während der Ausführung Ihrer OKRs begegnen können.

Mangelnde Disziplin bei den OKR-Check-Ins

Nummer eins ist die mangelnde Disziplin bei den OKR-Check-Ins. Das mag trivial erscheinen, aber dies ist das Problem Nummer eins vieler unserer Kunden.

Ihre Mitarbeitenden müssen die Check-Ins ernst nehmen. Sie müssen pünktlich einchecken und entsprechende unterstützende Informationen zur Verfügung stellen:

  • Was wurde erreicht?
  • Was wurde nicht erreicht?
  • Was haben sie in diesem Zeitraum gelernt?

Es geht also nicht nur darum, eine Zahl zu berichten. Es geht darum, Informationen über deren Erreichung bereitzustellen.

  • Check-Ins sollten zur Gewohnheit werden. Eine Organisation muss sich auch dafür einsetzen, dass dies zur Gewohnheit wird. Sicherlich helfen Erinnerungen der Software an die Check-Ins. Wenn aber Check-Ins in Gesprächen – von informellen Gesprächen auf dem Flur bis hin zu formellen Meetings – nicht zur Gewohnheit werden, haben Sie ein Problem mit dem “Engagement” auf Organisationsebene.
  • Wenn Sie nicht rechtzeitig Qualitäts-Check-Ins haben, dann verfolgen Sie nicht wirklich, was passiert, was passieren soll und wie es passiert. Ihr OKR-Programm wird nicht durchstarten, wenn Sie solche Probleme haben.

Unzureichende Ressourcenausstattung

Ressourcen bedeutet hier alle Arten von Ressourcen. Jede Art von Ressource muss verstanden und analysiert werden. Wenn Sie von jeder Ressource, die Sie brauchen, unendlich viele haben, brauchen Sie wahrscheinlich keine OKRs. Aber das ist nicht die Realität. Sie sollten verstehen, welche Ressourcen Sie haben, was Ihre Ziele sind und wie Ihre Ressourcen Sie dorthin bringen können.

Es wird immer Einschränkungen geben. Als Organisation müssen Sie allerdings Ihren Worten Taten folgen lassen. Man kann nicht wirklich sagen, dass wir dieses Jahr 40 Millionen neue Benutzer brauchen, dies aber dann nicht mit angemessenen Investitionen unterstützen.

Wie bereits erwähnt, müssen Sie Ihren Worten Taten folgen lassen. Andernfalls wird Ihr Engagement als Organisation in Frage gestellt.

Mangel an Innovation

Mangel an Innovation ist eine besondere Art von “Ressourcen”-Problem. Mangel an Innovation kann ein kulturelles Problem, ein Problem der Mitarbeiter oder ein Prozessproblem sein. Unter dem Strich kann man allerdings sagen, dass man ein ernstes Problem hat, wenn man nicht innovativ denkt.

Gute OKRs werden die Leute automatisch dazu bringen, innovativer zu sein. Wenn Ihre Leute aber nicht darauf vorbereitet sind, werden Sie mit einer “OKRs haben bei uns nicht funktioniert”-Situation enden. In einigen Fällen werden Sie damit vielleicht über die Runden kommen, aber Sie werden Ihre Strechting-Ziele nicht erreichen.

Wie bereits erwähnt, müssen Sie Ihren Worten Taten folgen lassen. Andernfalls wird Ihr Engagement als Organisation in Frage gestellt.



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