OKR bedeutet Objective and Key Results – Ziele und Schlüsselergebnisse bzw. Ergebniskennzahlen.

OKR – Objectives and Key Results ist eine Zielsetzungsmethode sowie ein  Zielmanagementsystem – gleichzeitig eine Strategieumsetzungsmethode und damit ein Strategieausführungsinstrument – ebenso ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung.

Es ist ein Rahmenwerk (Framework) zur Zielsetzung (Objectives) und zur Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results) – und zugleich ein kritischer Denkansatz und kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Es basiert auf Management by Objectives, Balanced Score Cards und Hoshin Kanri – manche sprechen auch von einer Weiterentwicklung vorgenannter Methoden. Erfahren Sie hier mehr über die OKR-Methode.

Ein Objective ist ein inspirierendes, qualitatives und ambitioniertes Ziel – und beschreibt, WAS es zu erreichen gilt.

Objectives geben eine Richtung vor und beschreiben die nächste Etappe zur Umsetzung bzw. Erreichung der Vision.

Sie beantworten die Frage “Wo will ich hin” bzw. “Wohin muss ich gehen?”.

Objectives sind:

Ein Key Result ist ein quantitatives Schlüsselergebnis – klar aussagend, ob ein Ziel erreicht wurde – und beschreibt, WIE wir zum Ziel kommen, also WIE ich mein Objective erreiche.

Key Results messen den Fortschritt zu einem Ziel (Objective).

Sie beantworten die Frage „Woher weiß ich, dass ich dort hinkomme?“ bzw. „Was muss ich tun, um dort hin zu kommen und wie kann ich das messen?“.

Ein Key Result steigert die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel (Objective) erreicht wird – es  lässt sich jedoch damit nicht messen, ob wir schlussendlich erfolgreich waren, oder nicht.

Key Results sind:

Ein OKR-Set besteht aus einem Objective und 2 bis max. 4 bis 5 dazugehörigen Key Results, die relevantesten Erfolgstreiber, d.h. die Ergebnisse mit dem größten Effekt auf die Zielerreichung

Ein OKR-Set hat nur einen Verantwortlichen i.S. von zuständig (“responsible”) und rechenschaftspflichtig (accountable).

Ein optimales OKR-Set enthält unabhängige Key Results, d.h. sie beeinflussen sich nicht gegenseitig und sind nicht aufeinander aufbauend oder zeitlich voneinander abhängig.

Die Key Results beschreiben die Ergebnisse möglichst nach der MECE-Methode (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) d.h. ohne Überschneidung und vollständig in seine logische Dimensionen zerlegt.

OKRs – Objectives und Key Results werden zunächst auf Unternehmensebene auf Basis des Leitbildes (Vision, Mission, Werte, Purpose), der Unternehmensstrategie und der Jahresplanung erstellt – am Anfang eines OKR-Zyklus (meist Quartal). Im Rahmen dieses OKR-Plannings erstellen daraus die Abteilungen ihre OKRs – und daraus die Teams (“top down”). Zudem können Teams bzw. Abteilungen Ideen für OKRs vorschlagen (“bottom up”). Während des OKR-Zyklus wird der Fortschritt gemessen und beobachtet. Am Ende des OKR-Zyklus werden die OKRs im OKR-Review abschließend gemessen und begutachtet und der Prozess in einer OKR-Retrospektive begutachtet und optimiert.

Der Begründer von OKR ist Andy Grove (1936-2016), Mitgründer von Intel, der diesen Ansatz bei Intel in den 70er Jahren eingeführt hatte und 1983 in seinem Buch „High Output Management“ erstmals dokumentierte.

Sein OKR-Ansatz, den er iMbO (Intel Management by Objectives) nannte, basierte in Anlehnung an Managementmethoden wie MBO (Management by Objectives) und SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Time-bound).

John Doerr (*1951), der seinerzeit als Vertriebsmitarbeiter bei Intel arbeitete, besuchte 1975 einen “OKR-Kurs” von Andy Grove und führte die OKR-Methode dann erstmals als Investment-Manager bei der Venture Capital Firma Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) 1999 bei Google ein, in das KPCB zuvor investiert hatte.

OKR sollte eingesetzt werden, …

wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Mitarbeitenden keinen Fokus auf das Wesentliche und Richtige legen.

wenn Sie keine Klarheit darüber haben, an was Ihre Mitarbeitenden aktuell arbeiten – und Sie das Gefühl haben, dass die Abteilungen eher gegeneinander als miteinander arbeiten.

wenn Ihr Unternehmen nicht so richtig voran kommt – wenn Ihre Mitarbeitenden nicht effektiv sind oder ineffizient arbeiten.

wenn Ihre Mitarbeitenden nicht motiviert sind und sich überlastet fühlen – wenn sie nicht zufrieden oder nicht zuversichtlich sind.

wenn Ihr Unternehmen nicht nachhaltig profitabel ist – Sie die Liquidität Ihres Unternehmens optimieren müssen.

OKR kann im gesamten Unternehmen eingesetzt werden – auf Unternehmens-, Team-, und MitarbeiterInnen-Ebene – im Vertrieb und Marketing, im Produkt- und HR-Bereich etc.

Alle Mitarbeitende Ihres Unternehmens ziehen mit OKR am gleichen Strang, arbeiten in den Teams sowie abteilungsübergreifend gut und effizient zusammen.

OKR kann vom Top-Management, von den Führungskräften, von den Teams und von den MitarbeiterInnen genutzt werden.

OKR – Objectives and Key Results kann als Zielsetzungsmethode bzw. Zielmanagementsystem eingesetzt werden – gleichzeitig als Strategieumsetzungsmethode und damit als Strategieausführungsinstrument – ebenso als eine Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung.

OKR sollte nicht für die Bemessung der variablen Vergütung bzw. des Bonus verwendet werden.

OKR kann jederzeit eingeführt werden – es gibt weder einen idealen Zeitpunkt noch einen ungünstigen Zeitpunkt. Sollte ein Leitbild (Vision, Mission, Werte, Purpose), eine Unternehmensstrategie bzw. eine Jahresplanung nicht vorhanden sein, kann dieses ggf. im Rahmen des Einführungsprozesses erstellt werden.

OKR kann auch überall eingeführt werden – nicht nur in Software-Unternehmen. Egal in welcher Branche das Unternehmen tätig ist und egal wie groß das Unternehmen ist – egal ob Startup, KMU oder Großunternehmen.

Das bekannteste OKR-Buch ist das Standardwerk von John Doerr mit dem Titel “Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth”.

Das Buch wurde in zahlreiche Sprachen übersetzt. Der Titel des deutschsprachigen OKR-Buches ist: “OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen”.

Viele Unternehmen setzen OKRs erfolgreich ein. Darunter namhafte Software-Unternehmen, wie Google, Amazon, Microsoft, Adobe, LinkedIn, Spotify, …

aber auch namhafte Unternehmen anderer Branchen, wie BMW, Daimler, Zalando, Edeka, Anheuser-Busch, …

und zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen, sowie Start-ups.

Lesen Sie hier mehr über den Einsatz von OKR in deutschen Unternehmen.

Es gibt einen Hauptverantwortlichen, der den OKR-Prozess in einem Unternehmen vorantreibt und überwacht.

Dieser ist:

Wir, die OKR-Experten nennen diese Rolle: OKR Process Owner – andere nennen die Rolle OKR Coach, Master, Shepherd, Champion, Expert, Manager, Ambassador oder Facilitator.

Wir bieten Seminare und Online-Kurse für die Ausbildung zum Certified OKR Process Owner an.

Vorteile der OKR-Methode

Folgende Vorteile ergeben sich beim Einsatz von OKR:

Ehrlich gesagt, sind uns keine Nachteile bekannt – außer man wendet OKR falsch an.

So haben wir Kunden erlebt, die vor unserer Beratung beispielsweise keine Veränderungen der OKR-Sets in einem OKR-Zyklus zugelassen haben. Wir sind der Meinung, dass OKR-Sets durchaus verändert werden können, wenn sich die Rahmenbedingung signifikant und unvorhersehbar ändern. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Corona-Krise im März 2020.

Die OKR-Methode ist das „Schmiermittel“ für erfolgreiche agile Teams.

OKR ist aber auch ein gutes “Schmiermittel” für den Transformationsprozess in Richtung Agilität und lässt sich auch in Unternehmen anwenden, die (noch) nicht agil arbeiten.

Die OKR-Methode hilft – auch im Rahmen von agilen Prozessen – den Fokus und die Ausrichtung zu erhalten, damit keine Verzettelungen oder Aktivitäten ausgeführt werden, die dem Leitbild des Unternehmens nicht entsprechen.

Moonshots und Roofshots sind zwei unterschiedliche Zielerreichungstypen im OKR-Prozess. Moonshots, eine Terminologie, die vor allem Google im OKR-Prozess verwendet, auch „10x thinking“ oder „Strech goals“ genannt, sind Ziele, die unmöglich zu erreichen scheinen – Ziele, die weit über das hinaus gehen, was das Team und die Mitarbeitenden für möglich halten. Sie sollen Teams und Mitarbeitende dazu bringen bzw. zwingen, ihre Arbeitsweise zu überdenken und Sie aus Ihrer Komfortzone herausholen. Bei falscher Anwendung kann der Ansatz aber durchaus auch zu Problemen führen, wie Überforderung, Demotivation und die Gefahr des Burnouts.

Roofshots im Gegensatz zu den Moonshots sind immer noch ambitionierte Ziele, die aber das Team und die Mitarbeitenden für erreichbar halten. Die Gefahr hierbei ist, dass man in alten Lösungsmustern denkt und das Ergebnis entsprechend unzureichend ausfällt.

Beim Moonshot Thinking gilt 60 bis 70% Zielerreichungsgrad bereits als Erfolg – bei Roofshots hingegen 100%, was eine eindeutige Beurteilung von Key Results erschwert, da man dann bei jedem Key Result festlegen muss, ob es sich um einen Moonshot oder einen Roofshot handelt.

Die Idee hinter dem Moonshot ist jedoch sich zu überlegen, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um nicht nur ein 10 Prozent besseres Ergebnis zu erzielen, sondern ein Ergebnis das 10 mal so groß ist – daher der Begriff „10x thinking“. Daraus entstehen völlig neue Ideen und Maßnahmen, auf die man bei dem Ziel einer nur marginalen Verbesserung nicht gekommen wäre. „10x thinking“ triggert das Nachdenken über völlig neue Ansätze.

Der OKR Process Owner ist der Hauptverantwortliche in einem Unternehmen, der den OKR-Prozess vorantreibt und überwacht.